采購供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制與談判技巧實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

●培訓(xùn)目的
1、掌握了解采購供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)防范的意義
2、掌握企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及防范措施
3、掌握購合同管理的有關(guān)法律知識(shí)
4、掌握采購合同陷阱的表現(xiàn)及防范措施
5、掌握采購談判實(shí)戰(zhàn)技巧

●課程內(nèi)容
第一部分 目前企業(yè)采購供應(yīng)面臨的問題和風(fēng)險(xiǎn)
一、目前制造業(yè)采購供應(yīng)面臨的十大問題
二、采購供應(yīng)的十大風(fēng)險(xiǎn)分析
三、如何加強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)管理與控制，維護(hù)企業(yè)利益
四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作，降低采購供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問題。
五、戰(zhàn)略采購與降低風(fēng)險(xiǎn)必須強(qiáng)化采購的核心功能
1、對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)需求與前期參與
案例分析：某企業(yè)采購與PMC、質(zhì)保部等部門協(xié)作不良暴露出的問題
2、對(duì)外供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估與資源整合

第二部分 采購合同、招標(biāo)管理與采購風(fēng)險(xiǎn)防范
一、采購合同風(fēng)險(xiǎn)防范
1、目前企業(yè)簽訂和執(zhí)行采購合同中存在的問題
2、《合同法》的基本原則
3、采購合同風(fēng)險(xiǎn)控制與案例分析
合同的主要條款
合同簽訂、更改、違約、擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)防范
項(xiàng)目采購、買賣合同、工程承攬合同及外包合同風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的成功案例分析
4、合同陷阱與防范案例分析
二、招標(biāo)采購的分析防范
1、招標(biāo)的方式及合理選擇
2、招標(biāo)運(yùn)作的程序
案例分析：移動(dòng)公司統(tǒng)一招標(biāo)運(yùn)作過程案例分析
3、招標(biāo)與投標(biāo)舞弊行為分析
4、如何防范招標(biāo)中的風(fēng)險(xiǎn)
案例分析：中海油某公司招標(biāo)管理辦法案例分析
三、企業(yè)采購行為風(fēng)險(xiǎn)防范
1、企業(yè)采購?fù)獠恳蛩仫L(fēng)險(xiǎn)
案例分析：某公司存在采購舞弊行為、供應(yīng)商缺少誠信，合同條款存在漏洞，合同審核不嚴(yán)格給企業(yè)帶來的損失
2、企業(yè)采購內(nèi)部因素風(fēng)險(xiǎn)
案例分析：某企業(yè)技術(shù)部門指定供應(yīng)商、產(chǎn)品品牌，造成采購處于被動(dòng)地位的教訓(xùn)
四、企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)防范與管理審計(jì)
1、如何搞好采購全過程、全方位的監(jiān)督
2、如何防范采購舞弊

第三部分 如何整合供應(yīng)商，降低采購成本
一、供應(yīng)商整合與降低采購成本
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)商整合的概念
3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購成本
二、供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)
1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量
2.如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。
3.如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫存”。
4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。
5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏成功案例分析
1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)
2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變
3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
案例分析：上海大眾汽車對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變

第四部分 采購談判的矛盾之道
1.采購與銷售：矛盾之道
2.企業(yè)采購之路徑：談判競(jìng)價(jià)與招標(biāo)競(jìng)價(jià)
3.何種條件之下采購談判有用武之地？
4.我們?nèi)绾谓缍ǔ晒φ勁械臉?biāo)志？
5.采購與供應(yīng)間的相互依賴性與沖突性
6.談判博弈的三大核心：信息、成本和效率
案例分析：某公司談判的困境與反思的案例分析與啟示
7.談判信息對(duì)稱性強(qiáng)弱對(duì)談判的影響
8.采購談判中的價(jià)值創(chuàng)造（雙贏）思維
9.采購談判中的價(jià)值索?。愫停┧季S
10.采購談判的POS過程管理（準(zhǔn)備、目標(biāo)與策略）
11.談判的前期準(zhǔn)備與信息收集（SWOT）
案例：如何應(yīng)用SWOT談判分析工具的案例分析與啟示
12.明確談判雙方的立場(chǎng)與利益
13.確定談判的目標(biāo)與范圍（替代方案/底線）
14.計(jì)算交換籌碼的貨幣價(jià)值
15.確定可能的談判方案組合
第五部分 采購談判策略
1.談判中的權(quán)力關(guān)系與依賴性：感性與理性策略
2.談判中的聲譽(yù)、承諾、通牒和僵局
3.談判中的策略模式與應(yīng)用（互動(dòng)測(cè)試）
4.談判人員的能力結(jié)構(gòu)與性格傾向
5.談判人員的語言行為特質(zhì)與溝通表達(dá)能力
6.獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
案例分析：某公司談判前期的信息準(zhǔn)備過程案例分析
7.內(nèi)部授權(quán)策略
8.價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
9.談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
10.談判地點(diǎn)策略
案例分析：某公司談判策略與技巧的設(shè)計(jì)與實(shí)施案例分析
11.讓步策略
12.權(quán)利限制策略
13.應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
案例：某公司與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略設(shè)計(jì)案例分析

●顧問介紹
王大勇先生 有十九年的企業(yè)運(yùn)營、管理咨詢和職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。其管理咨詢與培訓(xùn)領(lǐng)域涵蓋了企業(yè)供應(yīng)鏈管理、采購管理和物流管理等內(nèi)容。
　　現(xiàn)擔(dān)任中國物流與采購聯(lián)合會(huì)采購與供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)首席顧問，兼核心專家組組長。清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特邀講席，美國供應(yīng)學(xué)會(huì)ISM（Institute for Supply Management）注冊(cè)采購經(jīng)理C.P.M.認(rèn)證項(xiàng)目主講培訓(xùn)師，英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)(The Chartered Institute of Purchasing and Supply)的中國顧問和主講培訓(xùn)師，加拿大采購管理學(xué)會(huì)(Purchasing Management Association of Canada) 中國首席培訓(xùn)師。英國皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)（The Chartered Institute of Logistics and Transport）的中國顧問和主講培訓(xùn)師，國際運(yùn)輸與物流協(xié)會(huì)中國注冊(cè)會(huì)員。中美采購年會(huì)特邀主持人與發(fā)言人。
　　曾擔(dān)任SAP、ORACLE等多家高端管理咨詢項(xiàng)目的資深管理顧問，主持過多家中外企業(yè)的管理咨詢與變革項(xiàng)目。實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，理論沉淀厚重。
王大勇先生曾與以下企業(yè)有過良好的管理咨詢與培訓(xùn)項(xiàng)目合作：GE通用電氣、 可口可樂、Nokia諾基亞、一汽大眾、中國移動(dòng)通訊、中海殼牌（SHELL）、中海油發(fā)展、國家核電、中國航空技術(shù)CATIC、伊利、蒙牛、恰恰食品、一致藥業(yè)、先聲藥業(yè)、惠氏制藥、ASTELLAS制藥、紫金礦業(yè)股份、華新水泥股份、索愛、 DOCOMO通訊、德賽電子、丹麥GN通訊、中國普天、Owenscorning建材、法國羅地亞化工、新奧燃?xì)夤煞荨喰驴?、曙光汽車集團(tuán)、通用五菱、嚴(yán)鋒偉世通、五菱柳機(jī)動(dòng)力、VDO西門子、歐普照明、美克家居、中美大都會(huì)人壽保險(xiǎn)、華潤萬家連鎖超市、家得寶（天津家世界）、中國鐵路建筑集團(tuán)、長安民生物流集團(tuán)、中國外運(yùn)股份公司、長春一汽國際物流中心等。

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