降低采購(gòu)成本流程優(yōu)化及談判技巧實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

 學(xué)員對(duì)象：采購(gòu)人員/主管/經(jīng)理、采購(gòu)工程師。供應(yīng)商質(zhì)量管理(SQE)。質(zhì)量工程師/經(jīng)理、供貨商輔導(dǎo)師、副總經(jīng)理.
費(fèi)　　用：3200 元（含資料費(fèi)、午餐費(fèi)、專家演講費(fèi)）；住宿統(tǒng)一安排，費(fèi)用自理；
資格認(rèn)證：認(rèn)證費(fèi)用：中級(jí)600元/人 高級(jí)800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納比費(fèi)用，不參加的學(xué)員無(wú)須交納)
備注:1. 凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者，頒發(fā)(國(guó)際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)) <<采購(gòu)管理師>>國(guó)際國(guó)內(nèi)雙職業(yè)資格證書(shū)，（國(guó)際國(guó)內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／官方網(wǎng)上查詢）；
2．凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸數(shù)碼照片；
3．課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書(shū)快遞寄給學(xué)員；      
4．此證可申請(qǐng)中國(guó)國(guó)家人才網(wǎng)入庫(kù)備案。

課程背景：
在金融風(fēng)暴的影響下，如何降低采購(gòu)的各項(xiàng)成本？
采購(gòu)管理的績(jī)效考核目標(biāo)有哪些？我方的要求過(guò)多或過(guò)高會(huì)怎樣？
怎樣分析供應(yīng)商給我們的報(bào)價(jià)? 企業(yè)招投標(biāo)與政府招投標(biāo)有何區(qū)別?
如何提高采購(gòu)談判的實(shí)效性? 如何控制原材料的庫(kù)存?

培訓(xùn)內(nèi)容：
前瞻
先進(jìn)采購(gòu)系統(tǒng)與模式—Sourcing/ Buyer 
跨部門(mén)供應(yīng)商管理組織職能與采購(gòu)流程設(shè)計(jì)
西門(mén)子供應(yīng)商管理組織機(jī)構(gòu)
華為物料專家團(tuán)（CommodityExpertGroups簡(jiǎn)稱CEG）職能分析
美的供應(yīng)商管理小組職責(zé)權(quán)限與業(yè)務(wù)流程O(píng)嵗治?nbsp;

第一壇: 采購(gòu)供應(yīng)鏈詢價(jià)/估價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/定價(jià)/核價(jià)流程
1詢價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/作業(yè)流程內(nèi)容
1.1某公司詢價(jià)/比價(jià)/議價(jià)/作定價(jià)/核價(jià)流程實(shí)例分析----講師/學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)診斷某公司
    1.2招標(biāo)采購(gòu)流程-----比價(jià)//核價(jià)
1.3詢價(jià)前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
 十一個(gè)項(xiàng)目/供應(yīng)商通常依據(jù)哪些要素素進(jìn)行報(bào)價(jià)/
 采購(gòu)成本分析的方法及其要素-格式化成本分析／經(jīng)驗(yàn)法
1.4采購(gòu)價(jià)格格式化分析/采購(gòu)市場(chǎng)價(jià)格分析----兩大類不同供應(yīng)商報(bào)價(jià)分析
1.4.1采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)與采購(gòu)成本分析---直接材料/直接人工/制造費(fèi)用
１．采購(gòu)成本分析三步驟和詳細(xì)十九項(xiàng)措施
２．采購(gòu)成本分解――全成本核算／變動(dòng)成本核算法
3新品開(kāi)發(fā)變動(dòng)成本核算法
長(zhǎng)沙博世新品開(kāi)發(fā)報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析---變動(dòng)成本核算法
運(yùn)用價(jià)格工具來(lái)分析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)――某企業(yè)報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析--全成本核算法
比亞迪公司配套 產(chǎn)品報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析/長(zhǎng)虹供應(yīng)商報(bào)價(jià)表成本價(jià)格分析--標(biāo)準(zhǔn)版
1.5估價(jià)/比價(jià)---估價(jià)/比價(jià)七步驟
四種比價(jià)方法/四條比價(jià)原則/五款比價(jià)方式--------三星電子比價(jià)分析案例
1.6定價(jià)
六種采購(gòu)定價(jià)方法----科勒衛(wèi)浴價(jià)格自行分析／歷史價(jià)定價(jià)案例
1.7核價(jià)------     
美的核價(jià)分析案例/
某公司利用電腦比價(jià)功能系統(tǒng)界面實(shí)例展示
第二壇: 全面降低成本采購(gòu)技術(shù)/策略                
1采購(gòu)前降低成本---采購(gòu)研發(fā)工程
2降低成本采購(gòu)價(jià)格管理工程
 如何獲得供貨商”可能底價(jià)”管理十大經(jīng)驗(yàn)
/降低采購(gòu)價(jià)格管制十一種工具
  供貨商提高價(jià)格二十一條原因
 降低材料采購(gòu)單價(jià)三途徑：分析重要材料成本／降低材料采購(gòu)單價(jià)十二方式／降低材料附加成本三方法
3透過(guò)采購(gòu)策略降低成本
連手策略伙伴供貨商降低成本五途徑--九大采購(gòu)策略
視采購(gòu)勢(shì)力所定采購(gòu)策略------壓榨策略/多角化策略/平衡策略
 三星聯(lián)合采購(gòu)策略
 采購(gòu)成本控制策略運(yùn)用實(shí)例分析
     惠氏采購(gòu)策略精美手冊(cè)解讀

第三壇: 降低成本采購(gòu)談判過(guò)程及技巧----- 案例演示及其效能分析
 1.采購(gòu)人員沖突處理三大技巧
 2.十一種采購(gòu)人員人際關(guān)系技巧/內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)技巧
 3.采購(gòu)談判三種優(yōu)劣勢(shì)過(guò)程分析
 4. 買方市場(chǎng)下/賣方市場(chǎng)下議價(jià)技巧
 5采取降價(jià)談判之三大時(shí)機(jī)(共十五種情景)-
 6.談判技巧------談判前三項(xiàng)準(zhǔn)備/談判四階段
 三項(xiàng)準(zhǔn)備------風(fēng)險(xiǎn)分析/環(huán)境分析/行為預(yù)測(cè)/----富士康案例演示
 壟斷強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判四階段控制八要點(diǎn)分析
 7設(shè)計(jì)有效的談判方案.泰科隨子談判流程：
 1制定談判戰(zhàn)略
 2定義談判角色
 3確認(rèn)談判目標(biāo)
 4設(shè)計(jì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商回應(yīng)表
 5制定談判的時(shí)間計(jì)劃/
 6設(shè)計(jì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商報(bào)告
 7實(shí)施談判
 8壟斷強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判后的跟蹤與反饋
 西門(mén)子采購(gòu)談判策略手冊(cè)解讀
 8.談判九大謀略----掌握銷售心理/利用雙方的優(yōu)劣談判
 三星電子11年價(jià)格談判分類策略
 9. 其壟斷供應(yīng)方談判操縱技巧十六招------談判操縱常用五種藝術(shù)語(yǔ)言---互動(dòng)示范演練
 10.應(yīng)對(duì)八種強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商技巧-------信息操縱/時(shí)間操縱/情緒操縱
 11.學(xué)員分組模擬/實(shí)戰(zhàn)議價(jià)演練比賽-------現(xiàn)場(chǎng)同步錄像并回放----講師實(shí)時(shí)點(diǎn)評(píng)
 11.1依據(jù)美的和其壟斷供應(yīng)方雙方背景及采購(gòu)心理展開(kāi)實(shí)戰(zhàn)---真刀真槍
 11.2制訂談判流程和采購(gòu)成本差異分析-----學(xué)員分組模擬報(bào)價(jià)/議價(jià)演練
尾聲:
當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
1、學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后結(jié)合公司實(shí)際情況
2、通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)
3、實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

培訓(xùn)講師： 雷衛(wèi)旭
香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師，2005/2006/2007/2008/2009年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問(wèn)..文炒笮腿嶄酆獻(xiàn)勢(shì)笠蹈弊芫?擁有二十年的生產(chǎn)/物料采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn).講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過(guò)5632家中外企業(yè)(至2009底)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購(gòu)計(jì)劃控制》系列.??r代光華出版光碟，特別是2005/2006/2007年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有六萬(wàn)七仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮.
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)有：青島海爾,中國(guó)移動(dòng)。中石油/中海油/中石化。中國(guó)北京聯(lián)通。深圳華為。美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長(zhǎng)江三峽電站。大唐電信。白沙集團(tuán)?；涬娂瘓F(tuán)、通用電氣（GE），株州南車時(shí)代.哈氣集團(tuán)。東方電氣集團(tuán)。東方電機(jī)。南車電機(jī).上海電氣。西門(mén)子汽輪機(jī)。武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國(guó)電子科技集團(tuán)（軍工）。上海日立/日立電梯.可口可樂(lè).上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門(mén)子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機(jī)車。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長(zhǎng)沙博世。香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大 北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。長(zhǎng)春富奧-江森。廣州輝門(mén)汽車配件。四維爾汽車配件/北京江森汽車配件/弗吉亞汽車配件，上海米其林/固特異.雅居樂(lè)房地產(chǎn).美贊臣、青島啤酒。英博啤酒，雪花啤酒、步步高電子、大金空調(diào)。格力空調(diào).上海通用汽車/通用五菱.成都豐田。華晨寶馬/金杯。廣州本田。海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長(zhǎng)安汽車.鄭州日產(chǎn).中興汽車。北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo) 東莞諾基亞、北京索愛(ài)。方正科技?；葜軹CL。創(chuàng)維電視、南京/成都愛(ài)立信、華強(qiáng)三洋、三星電子。LG。三菱電機(jī)，三菱機(jī)械。大連日立機(jī)械。蒂森機(jī)械。OTIS、來(lái)福士海洋工程.日立挖機(jī)。小松挖機(jī)，徐工集團(tuán)（卡彼特）。三一重工。中聯(lián)重科。柳州重工。龍工集團(tuán).廈門(mén)重工。山河智能.林德叉車。浙江西子重工機(jī)械有限公司。 海天機(jī)械（寧波）。力勁機(jī)械。東芝電機(jī)。大連日立電機(jī)。Lexmark.,柯尼卡美能。長(zhǎng)虹電器。開(kāi)利/大金/申菱/志高中央空調(diào)。長(zhǎng)沙關(guān)西涂料。。華潤(rùn)涂料。建滔化工。拜爾。夏新電子.廈華集團(tuán).惠州德賽、飛利浦、中興通訊。UT斯達(dá)康。武漢烽火科技.中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)(深圳).東莞湯姆遜(電器). 美的日用集團(tuán).蘇泊爾。歐普照明。雷士照明。東菱集團(tuán)。TOTO。順德樂(lè)華陶瓷(arrow). 得而達(dá)水龍頭（Delta）?？评招l(wèi)浴。拉法基建材/水泥。武昌船廠。江南船廠。文沖船廠。；杭蕭鋼構(gòu)，東莞萊鋼鋼構(gòu)。高露潔牙膏。立白， 邁瑞生物醫(yī)療。東莞?jìng)ヒ走_(dá)。李錦記。美泰玩具.恒安紙業(yè)（心相?。? Adidas。.東莞臺(tái)達(dá)電子. 富士康集團(tuán).康佳集團(tuán)等

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