【課程目標(biāo)】： 沒有利潤就沒有生存意義，沒有現(xiàn)金流就沒有生存機(jī)會！ 戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)利潤模式突破，運(yùn)營上實(shí)現(xiàn)利潤管控突破 失敗的企業(yè)有兩種,一種是不管怎么拼命都賺不到錢，因?yàn)樗环侠麧櫮Ｊ?；另一種企業(yè)不是在業(yè)務(wù)上賺不到錢，而是在運(yùn)營過程中利潤失控。所有的行業(yè)都有人在賺錢，有人在虧錢：課程第一、二模塊是利潤模式，分析和展示世界級企業(yè)的競爭和轉(zhuǎn)型過程中所遵循的規(guī)律，從行業(yè)本質(zhì)提出類似行業(yè)企業(yè)的利潤模式；第二模塊是利潤加速器，從管理財(cái)務(wù)角度去全面檢查贏利狀況，幫助企業(yè)家找出最佳入手點(diǎn)；第三模塊是利潤路線圖，讓企業(yè)家分析企業(yè)利潤創(chuàng)造過程的價值流，梳理利潤通道。 【課程特色】： ◆第一，構(gòu)建利潤模式，所有成功的企業(yè)都是遵循了產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)模式逐步成熟的規(guī)律，我們不要看行業(yè)或產(chǎn)品獲利的表像，而是要研究百年老店利潤模式的變遷和新興企業(yè)異軍突起，找出產(chǎn)業(yè)利潤模式的本質(zhì)和變化規(guī)律，才能從全局高度聚焦一點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利。 ◆第二，管控利潤措施，永遠(yuǎn)是用不很充裕的預(yù)算去達(dá)到不太可能的業(yè)績目標(biāo)，但在流程定完后“措施和行為”的目標(biāo)就是加速利潤達(dá)成。我們不能簡單地從規(guī)模上“壓”費(fèi)用，而是要明晰投入和行為的因果關(guān)系，提高行為的投入產(chǎn)出比，花錢不表示就是浪費(fèi)，不花錢也不代表能省錢。 ◆第三，設(shè)計(jì)利潤流程，企業(yè)不賺錢的根源不是人的問題，而是業(yè)務(wù)流程出了問題，平庸公司總在招聘能人，優(yōu)秀公司是把能人的智慧轉(zhuǎn)化為流程，然后人人上去都能干。我們要從“人管人”轉(zhuǎn)變到“管理制度、經(jīng)營流程”上來，建立一套從客戶“價值設(shè)計(jì)”到“價值實(shí)現(xiàn)”的端對端的利潤流程。 會議收費(fèi)：貴賓席￥5800元/人（ 含會務(wù)費(fèi)、資料費(fèi)、貴賓席位、跟專家共享午餐、住宿費(fèi)等） 普通席￥3800元/人（含會務(wù)費(fèi)、資料費(fèi)、茶水費(fèi)、中餐費(fèi)）可代訂酒店住宿，費(fèi)用自理.

授 課 主 題 利潤新模式→利潤加速器→利潤路線圖
9日9：00-12：00
第一模塊：傳統(tǒng)利潤模式
主講：郎咸平教授 ◆產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者必須精耕產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，通過不斷變革和成本優(yōu)化，提高新興企業(yè)的進(jìn)入門檻，鞏固利潤模式；
◆新興企業(yè)通過速度沖擊規(guī)模，以一流概念、二流產(chǎn)品，三流價格，沖擊老牌企業(yè)，構(gòu)建行業(yè)新的利潤分享規(guī)則；

9日14：00-17：00
第二模塊：新興利潤模式
主講：郎咸平教授 ◆以服務(wù)和品牌為競爭舞臺、以商品為道具，把握消費(fèi)者體驗(yàn)價值，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶和自我價值實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營模式；
◆人們存在著很多幻想和精神個性，企業(yè)可以通過“品牌經(jīng)營”和“虛擬經(jīng)營”演繹消費(fèi)者實(shí)踐夢想，獲得無限的利潤空間；

10日9：00-12：00
第三模塊：利潤加速器
主講：汪俊宏教授 ◆全面體檢經(jīng)營數(shù)字，找出成本真相（人事物），建立動態(tài)成本控制機(jī)制，并建立客戶價值最大的轉(zhuǎn)化成公司利潤的價格杠桿戰(zhàn)略；
◆幫助企業(yè)高層掌握資金效益最大化和風(fēng)險(xiǎn)控制的方法，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流最大化、投資回報(bào)最大化、股東利潤最大化。

10日14：00-17：00
第四模塊：利潤路線圖
主講：楊發(fā)文教授 ◆通過群策群力，找出影響客戶選擇的關(guān)鍵競爭要素，提出客戶戰(zhàn)略，并把關(guān)鍵競爭要素轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部需要實(shí)現(xiàn)的各關(guān)鍵流程的指標(biāo)；
◆把腦子里的路線畫出來，設(shè)計(jì)從產(chǎn)品規(guī)劃到生產(chǎn)到銷售的“端對端”的保證利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，做到人人照著干就沒問題； 

【內(nèi)容要點(diǎn)】：
第一模塊：傳統(tǒng)利潤模式——圍繞產(chǎn)業(yè)價值鏈變化的分工與整合，構(gòu)建利潤模式
◆模式一：“勢能”利潤——以積累能量為本質(zhì)，席卷低端市場打破產(chǎn)業(yè)原利潤模式
-案例研究：在勢能積累下，像“諾基亞，摩托羅拉”以高端沖擊低端，進(jìn)而席卷市場，三星，LG，索愛”以勢能積累維持高端形象，未來必須沖擊低端，“TCL, 明基“幾乎完全違反行業(yè)本質(zhì)的國際化必難成功。
-方法1、迅速積累形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，建立“高端”的形象已積累勢能
-方法2、勢能積累完成后，立刻沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位
◆模式二：“流程”利潤——以流程擴(kuò)大市場規(guī)模，以非流程和體驗(yàn)建立市場分割
-案例研究：在方便，流程，體驗(yàn)三方面配合下，解釋傳統(tǒng)行業(yè)的生存變革之路，包括盒飯等小餐館的生存本質(zhì)，大規(guī)模連鎖擴(kuò)張的麥當(dāng)勞等速食，小規(guī)模擴(kuò)張的小肥羊/俏江南等，和很難開分店的高級中餐館。
-方法1、流程管理和整合沖擊沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，增加性價比和方便程度
-方法2、以流程管理、方便、體驗(yàn)、性價比等多元變數(shù)模型分析行業(yè)本質(zhì)

第二模塊：新興利潤模式——演繹消費(fèi)者的體驗(yàn)和精神超越產(chǎn)品，創(chuàng)新利潤模式
◆ 模式三：“情感”利潤——以親密伙伴關(guān)系為本質(zhì)，打破產(chǎn)業(yè)固有科技盈利模式
-案例研究：最貴的蘋果電腦，最便宜的戴爾電腦2006年沖擊頂尖銷售額的數(shù)據(jù)顯示，成本價格和科技已無法取得勝利，“聯(lián)想收購IBM和惠普高科技模式的發(fā)展戰(zhàn)略不符合行業(yè)本質(zhì)，因此國際化很難成功。
-方法1、分析電腦行業(yè)科技的本質(zhì)問題是提升親密伙伴關(guān)系，例如早期的蘋果和IBM.
-方法2、科技本身沒有差異化的優(yōu)勢，蘋果透過Ipod,戴爾透過直銷建立親密伙伴
◆模式四：“精神”利潤——刺中消費(fèi)者幻想神經(jīng)，改變消費(fèi)模式用差異空間創(chuàng)利潤
-案例研究：耐克，阿地達(dá)斯?jié)M足對運(yùn)動的幻想和欲望,李寧缺乏類似思維/尼路站在星巴克的肩膀上 ，建立從感觀-情感-行動-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過程而不是結(jié)果
-方法1、通過產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神，拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營活動
-方法2、通過品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表

第三模塊：利潤加速器——建立三維一體的利潤運(yùn)營監(jiān)控機(jī)制，把利潤執(zhí)行出來
◆ 支離破碎的成本改進(jìn)、缺乏系統(tǒng)的利潤增值系統(tǒng)，往往反而增加成本的負(fù)擔(dān)與利潤的損害，因?yàn)槌杀臼沁B動的、會轉(zhuǎn)嫁，利潤是被動的、會交叉！利潤加速器就是從起點(diǎn)到終點(diǎn)打造連接兩端的高速公路，花錢不代表浪費(fèi)，不花錢也不代表省錢，我們需要積極的管理不是消極的省錢。

第一部分：（勤檢修）識別數(shù)字——搞不清成本與利潤動因，就會迷失利潤方向
第二部分：（減重量）控制成本——砍掉隱形成本及費(fèi)用，成本減一元就賺一元
第三部分：（加速度）提高收入——用盡一切的增值手段，靈活定價換最高利潤
第四部分：（進(jìn)高速）經(jīng)營資金——提高資金效率錢賺錢，讓利潤增長速度跳躍

第四模塊：利潤路線圖——構(gòu)畫從客戶需求的定位到實(shí)現(xiàn)過程，把利潤設(shè)計(jì)出來
◆ 職能本身并不為顧客創(chuàng)造價值，關(guān)注職能使業(yè)績成為“部門利益”的犧牲品，當(dāng)員工以 “那不是我的工作”來對待出現(xiàn)的問題時，顧客的價值就成了 “職能分工”的犧牲品。流程目的在于使企業(yè)所有行為的起點(diǎn)與歸宿都基于為顧客創(chuàng)造價值，讓企業(yè)運(yùn)行效率更高或更為有效的創(chuàng)造利潤。

第一部分：（找源頭）定位價值——按照顧客的需求和優(yōu)先次序設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)
第二部分：（分指標(biāo)）量化目標(biāo)——識別收集關(guān)鍵衡量尺度，制定標(biāo)準(zhǔn)或控制界限
第三部分：（清通道）掃除障礙——深入企業(yè)現(xiàn)場找出干擾因子，排除非增值活動
第四部分：（定路線）確定流程——描繪流程，實(shí)施重點(diǎn)突破-“流程管道知識活水”


【嘉賓簡介】：
郎咸平：世界級公司治理與金融專家，深受中國企業(yè)家推崇的經(jīng)濟(jì)學(xué)家.
汪俊宏：資深的運(yùn)營與財(cái)務(wù)專家，原美國美林集團(tuán)資深顧問
楊發(fā)文： 維新研究院高級管理顧問，資深的運(yùn)營與戰(zhàn)略人力資源專家

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