IT技術(shù)人才管理角色轉(zhuǎn)型與實踐

  培訓講師：楊學明

講師背景：
楊學明老師　高級顧問，高級講師深圳測試協(xié)會副會長研發(fā)管理專家曾擔任華為、阿里巴巴高級測試管理職位?專業(yè)背景：14年產(chǎn)品開發(fā)及測試團隊管理經(jīng)驗，先后擔任軟件開發(fā)工程師、資深測試工程師、軟件技術(shù)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)測試部經(jīng)理、研發(fā)管理總監(jiān)等 詳細>>

楊學明
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IT技術(shù)人才管理角色轉(zhuǎn)型與實踐詳細內(nèi)容

IT技術(shù)人才管理角色轉(zhuǎn)型與實踐

1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換

1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性

1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型

1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異

1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型

1.2.2典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙

1.2.4管理者七大基本行為

1.2.5從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式

1.2.6技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.2.7企業(yè)典型的職位層次及要求

舉例：

阿里巴巴公司的產(chǎn)品總監(jiān)及技術(shù)總監(jiān)的素質(zhì)要求

騰訊公司的產(chǎn)品總監(jiān)及技術(shù)總監(jiān)的素質(zhì)要求

1.3管理能力提升

1.3.1進入管理者的角色

管理者的歸屬感

管理者的壓力感

管理者的危機感

1.3.2管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導力）

1.3.3管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）

1.3.4從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）

1.3.5從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）


    1．4研發(fā)人員的多重發(fā)展通道

發(fā)展通道之一：從普通工程師到技術(shù)講師

發(fā)展通道之二：從普通工程師到職能部門管理

發(fā)展通道之三：從普通工程師到項目管理和產(chǎn)品管理

不同發(fā)展通道對職業(yè)素養(yǎng)的不同要求


2. 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目對組織的要求

2.1從工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時間的過渡

2.2互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—用戶思維

2.3互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—簡約思維

2.4互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—極致思維

2.5互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—敏捷迭代思維

2.6互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—社會化思維

2.7互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—大數(shù)據(jù)思維

2.8互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—平臺思維

2.9互聯(lián)網(wǎng)思維的思維框架—跨界思維

2.10互聯(lián)網(wǎng)化下的組織架構(gòu)調(diào)整原則

2.11管理者如何支持研發(fā)團隊

2.12關(guān)鍵崗位招聘

2.13產(chǎn)品管理人員如何轉(zhuǎn)變

2.14開發(fā)人員如何轉(zhuǎn)變理念

2.15測試人員理念轉(zhuǎn)變

2.16舉例：某互聯(lián)網(wǎng)公司組織結(jié)構(gòu)

 

3. 產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)的素質(zhì)模型

3.1 公司的三角支撐：商業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)

3.2 阿里巴巴產(chǎn)品經(jīng)理的招聘要求

3.3騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的招聘要求

3.4產(chǎn)品總監(jiān)的主要職責

3.4.1產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

3.4.2市場調(diào)研和需求收集

3.4.3產(chǎn)品包定義和產(chǎn)品設(shè)計

3.4.4跟蹤和監(jiān)控產(chǎn)品的實現(xiàn)過程

3.4.5 產(chǎn)品的定價

3.4.6 產(chǎn)品的推廣和上市

3.4.7 產(chǎn)品生命周期的管理和維護

3.4.7 產(chǎn)品團隊組織發(fā)展和建設(shè)

3.５技術(shù)總監(jiān)的主要職責

3.5.1參與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

3.5.2產(chǎn)品開發(fā)

3.5.3技術(shù)開發(fā)

3.5.4決策評審

3.5.5平臺建設(shè)

3.5.6技術(shù)支持

3.5.7 產(chǎn)品測試和質(zhì)量保證

3.5.8研發(fā)組織發(fā)展和建設(shè)

4.產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)的PBC任職模型(Potential、Behavior、Contribution)

介紹PBC任職資格模型, 將管理人員的潛力、行為、貢獻有效的結(jié)合起來。

4.１產(chǎn)品總監(jiān)任職模型：

P專業(yè)要求(知識、技能、經(jīng)驗)

B行為要求（組織行為、個人行為）

C貢獻要求（產(chǎn)品規(guī)劃成功案例、客戶滿意度以及其它考核指標）


4.１技術(shù)總監(jiān)任職模型：

P專業(yè)要求(知識、技能、經(jīng)驗)

B行為要求（組織行為、個人行為）

C貢獻要求（項目按時交付率、項目質(zhì)量、技術(shù)平臺創(chuàng)新程度）


下午研討議題：

 

5.針對某公司IT部門進行詳細的研討：

5.1討論某公司IT部門的使命、愿意和價值觀（10分鐘）

5．2每個小組在老師的引導下研討并分別列出目前某公司產(chǎn)品總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)的關(guān)鍵工作任務、能力點及組織行為，并討論出需要提升的領(lǐng)域（1H）

5.3老師針對每個小組進行點評(0.5H)

5.4 老師展示一些標竿企業(yè)產(chǎn)品管理和技術(shù)管理的一些案例（華為、騰訊、阿里巴巴、順豐物流等）(0.5H)

5.5 答疑：針對大家的疑問進行解答（1H）

 

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破冰：案例分析1.互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)劃案例分析：某互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品規(guī)劃的案例一、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理面臨的問題及解決方案l案例分析:某互聯(lián)網(wǎng)客戶的產(chǎn)品管理與研發(fā)部門的問題剖析l互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理面臨的主要問題ü需求變化過快，如果有效跟研發(fā)團隊進行配合ü只有項目，缺乏產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸ü產(chǎn)品很多，但賺錢的卻很少ü產(chǎn)品/業(yè)務之間缺乏互補性、甚至相互競爭ü項目經(jīng)常延期、質(zhì)量不穩(wěn)

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