《一個房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理的萬科烙印》課程大綱

《一個房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理的萬科烙印》
【課程時間】
整個課程時間為1-2天。
【課程大綱】
第一講《一個房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理的萬科烙印》課程大綱
課前秀
我們都一直稱呼他“老板”——王石
個人視角：王石VS孫宏斌
問題：學萬科，能學得會嗎？
公元2000年之前的萬科
1996年我眼中的萬科
1992進天津
萬科城市花園
天津萬科中心
萬科周刊
萬科總部
萬科職業(yè)經(jīng)理化
萬科都市花園
萬科花園新城聽證會
1998萬科職業(yè)經(jīng)理年
萬科的專業(yè)化
王石辭去總經(jīng)理
萬科的專業(yè)化——選對一個行業(yè)
海盜行動
2000年醞釀巨變
郭鈞赴任華遠總經(jīng)理
集團推行“萬科化”
萬科東麗湖項目
我離職萬科
公元2001年之后的萬科
2001年回歸萬科
為何廢掉全套施工圖
盧冰帶我踩盤順馳項目
萬科的流程化
處理客訴事件萬科總部“導流程”
拿地小組的壓力
CRM部門的設立
萬科的規(guī)模化
建筑技術研究中心
工廠化裝配生產(chǎn)
百億之爭
千億目標
鐵打的營盤流水的兵
萬科為所有房地產(chǎn)企業(yè)昭示的成功捷徑：
建立一套制度
培養(yǎng)一支隊伍
創(chuàng)建一個品牌
和君房地產(chǎn)咨詢團隊的萬科烙印
我與萬科的不解之緣
（1）2003我為何離職萬科
（2）老萬科人再聚海貿(mào)和漢鎰
矯培民老師和北、清講壇
王石稱呼的“矯老師”其人
基于萬科經(jīng)驗的“系統(tǒng)”總結
加盟和君，京津萬科成一家
和君房企二次創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)提升的三個鏈條
第二講《基于萬科實踐的房企管理及項目運作系統(tǒng)》課程大綱
企業(yè)管控創(chuàng)新:開發(fā)商的四基管控系統(tǒng)
管控系統(tǒng)的四個基本點:
1、開風商企業(yè)的資源配置（管好人） 架構管理系統(tǒng)
2、開發(fā)商企業(yè)的系統(tǒng)運營（管好事） 計劃管理系統(tǒng)
3、開發(fā)商企業(yè)的投入控制（管好投入） 成本管理系統(tǒng)
4、開發(fā)商企業(yè)的產(chǎn)出控制（管好產(chǎn)出） 績效管理系統(tǒng)
創(chuàng)新架構管理
問題：開發(fā)商架構管理中普遍存在資源配置不合理，職責不清，扯皮推諉，效率低下， 管
理成本高企等問題。
怎么解決這些問題？
創(chuàng)新點： 1、以專業(yè)優(yōu)化組合配置資源配置
2、簡約、精細化架構管理系統(tǒng)
要點:
專業(yè)優(yōu)化組合
專業(yè)設置及組合
簡約管理架構設計
職能工作細分
部門職能的工作清單
操作部門的接口
崗位責任系統(tǒng)
定崗定編
職務說明書
運作權限系統(tǒng)
部門職責權限
各種審批流程
創(chuàng)新計劃管理
問題：開發(fā)商運營中普遍存在工作銜接不暢， 人員忙于奔命，效率低下，成本高企等
問題。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、完善項目開發(fā)計劃體系
2、完善計劃管理機制
要點：
計劃體系的內(nèi)容：
項目開發(fā)進度計劃
項目目標成本計劃
項目資金投入計劃
項目銷售收入計劃
項目銷售回款計劃
項目經(jīng)營收益計劃
項目現(xiàn)金流平衡計劃
計劃的編制：
計劃主要節(jié)點的分層管理
主要節(jié)點之間標準工作周期
計劃的分解與運行
計劃的監(jiān)控與考核
創(chuàng)新成本管理
問題：開發(fā)商普遍缺失成本管理系統(tǒng)， 各種浪費， 極大地吞噬了項目的利潤。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、建立全程、全員成本管理系統(tǒng)
2、市場倒推式的造價定位方法
要點：
建設前期成本控制
目標成本與責任成本
成本控制指導書
建設過程成本控制
動態(tài)成本控制
建設后期的成本控制
結算、決算與成本考核
創(chuàng)新績效管理
問題：團隊管理中普遍存在能力與動力不 足，團隊執(zhí)行力低下， 項目不能取得預期
利潤等問題。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、過程與結果并重的雙重績效管理
2、量化簡單的績效考核指標
要點：
項目績效考核
項目績效考核中的二次分配
項目績效考核指標
骨干人員的長期激勵機制
月度目標管理考核流程：
計劃考核指標的量化
績效工資體系的建立
多元考核主體的考核辦法
項目運營系統(tǒng): 8大增值點的商業(yè)項目價值鏈管理
房地產(chǎn)商業(yè)項目開發(fā)的八大價值增值點構成項目的價值鏈，每個點都要為項目增值。
項目決策
問題：傳統(tǒng)拿地的風險在于,項目能否賺錢基本取決于房價上漲。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點: 1投資決策系統(tǒng) 、
2投資分析模型
要點：
項目論證管理流程
項目初步設計分析
項目成本估算方法
土地的投資價值
項目策劃
問題：策劃報告普遍嚴重脫離市場和成本要求。沒有可操作性。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點: 四維項目策劃系統(tǒng)
要點：
項目策劃管理流程
客戶定位（客戶細分與需求調(diào)研）
造價定位及項目成本測算
產(chǎn)品定位（項目主題及物業(yè)發(fā)展建議）
項目運營定位；
項目策劃任務書
四維項目策劃
市場需求分析
造價標準定位
設計技術建議
項目運作策略
招商管理
問題：很多開發(fā)商雖重視招商，但不知道如何把招商和項目策劃、設計、工程、運管等業(yè)務有效結合。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點：貫穿始終的招商管理系統(tǒng)
要點：
開發(fā)前期招商管理
拿地決策階段的意向調(diào)查
項目策劃階段的招商策略管理
方案設計階段的招商管理
開發(fā)中期招商管理
施工圖設計階段的招商對接
施工過程中的招商配合服務
商家進場及裝修對接
開發(fā)后期招商管理
交付驗收階段的招商配合
開業(yè)籌備組織
持續(xù)運營期招商管理
商管公司的導入
設計管理
問題：很多開發(fā)商只有設計委托，沒有設計管理。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點：三度設計管理 系統(tǒng)
要點：
設計委托管理流程
設計任務書
設計評審及優(yōu)化
設計跟蹤服務
設計變更
工程管理
問題：甲方不會作甲方，造成進度失控、 質(zhì)量失控、成本失控。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點: 1、甲方工程關鍵點管理系統(tǒng) 2、甲方工程管理的角色
要點：
甲方工程部的角色與作用
工程管理流程
工程管理指導書及工程管理標準
甲方現(xiàn)場管理十大關鍵點
客戶敏感質(zhì)量問題的防治
物業(yè)移交管理
保修期內(nèi)的維修管理

營銷管理
問題：銷售服務不到位，是買方市場銷售的基本問題。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、服務營銷系統(tǒng) ，2、一站式銷售服務
要點：
營銷策劃管理
案場內(nèi)部管理
銷售服務管理
銷售價格管理
銷售費用管理
客戶事務管理
銷售變更的管理
客戶管理
問題：開發(fā)商普遍輕視客戶管理，既丟了財，也丟了人。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、三位一體的客戶服務系統(tǒng) ，2、客戶資源管理與經(jīng)營
要點：
客戶滿意度提升計劃
產(chǎn)品服務
銷售服務
物業(yè)服務
商管服務
商業(yè)運營管理
問題：開發(fā)商如何組織持續(xù)的商業(yè)運營管理。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 1、商管等機構的外包管理 ，2、客戶資源管理與經(jīng)營
要點：
項目前期管理外包
項目中期外包對接
項目開業(yè)籌備及試運營
項目持續(xù)運營管理
外包管理：開發(fā)商的供應鏈管理
問題：不會管理外包供方，不能借力賺錢是開發(fā)商普遍存在的短板。
怎么解決問題？
創(chuàng)新點： 供應鏈管理系統(tǒng)
要點：
外包管理流程
招投標管理
招投標管理流程
工程采購招投標
甲供材設采購招投標
外包業(yè)務任務書
項目策劃任務書
設計委托任務書
工程管理指導書
營銷策劃任務書
外包合同
設計類合同
工程類合同
營銷類合同
外包成果評審
各類外包評審的流程
各類外包評審的標準
各類外包成果的驗收

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