P6項目管理應(yīng)用實戰(zhàn)

P6項目管理應(yīng)用實戰(zhàn)培訓
本課程結(jié)合現(xiàn)代項目管理體系和工程項目特點和典型案例，講解如何運行項目管理的思想和方法實現(xiàn)工程項目的有效管理，如何建立成功的大型項目計劃管理。如何進行工程項目計劃的組織和領(lǐng)導、工程風險管理與問題解決、大型建設(shè)項目計劃編制和計劃控制、項目分級管理與項目組合管理等
此外為提高企業(yè)在大型項目的管理實戰(zhàn)，課程還整合全球的項目計劃管理工具P6在工程項目中應(yīng)用管理方法及案例，將理論方法與實踐結(jié)合，講解從工程項目前期組織、目標制定和工程進度計劃、項目資源安排、項目執(zhí)行與團隊溝通、項目監(jiān)控、糾偏措施及風險管理等方法的應(yīng)用，實現(xiàn)項目的動態(tài)管理。將大型項目和企業(yè)項目的管理過程與軟件應(yīng)用有機結(jié)合，全程學習和練習使用P6項目管理軟件從項目建立、計劃編制、到項目執(zhí)行和監(jiān)控的全過程，提高項目項目經(jīng)理和管理層及項目團隊成員的項目執(zhí)行和管理能力，整體提升項目相關(guān)部門、項目施工和設(shè)計單位、采購和資源管理經(jīng)理綜合素質(zhì)。
適用行業(yè)：工程建設(shè)項目、電廠、石油石化、工廠建設(shè)、檢修項目、通信工程、EPC總承包項目、海洋工程等適用人群
項目經(jīng)理、項目工程師、項目總監(jiān)、項目（管理）部、采購、質(zhì)量管理部，工程業(yè)主、EPC總包商課程形式
現(xiàn)場講授、應(yīng)用實踐講解、分組演練、項目案例分析、計劃編制與控制實戰(zhàn)練習
授課講師
敖建強老師：具有近15年的項目管理工作及授課經(jīng)驗，為國內(nèi)外多家大型工程業(yè)主及EPC承包商提供了高質(zhì)量的培訓服務(wù)（典型客戶包括：海油工程、中油管道局、天津石化、大港油田、中船重工、中交疏浚、中建八局、二局、五局、中建海外項目部、中國水電對外總公司、中國節(jié)能集團、中鐵電氣化集團、葛洲壩集團、龐巴迪、中電投、大唐電力、中國通信建設(shè)集團公司、中國移動、中國電信、中交第一、第三工程局、大連萬達等（老師簡歷詳見相關(guān)介紹）
培訓時間：4天（24課時）
工程項目管理實戰(zhàn) 培訓 課程大綱 [4天課程]
一、項目管理框架
二、項目計劃管理-項目范圍管理
項目管理知識基本框架
- 項目定義及工程項目的特征
- 項目成功的核心要素
- 什么是項目管理?項目管理的概念和特征
- 項目管理的五大過程
- 項目管理九大知識領(lǐng)域
-p6軟件窗口與數(shù)據(jù)類型
工程管理與項目管理
- 工程管理的內(nèi)容
- 工程建設(shè)項目生命周期
- 工程建設(shè)項目管理程序
- 工程項目組織結(jié)構(gòu)模式及選擇
- 工程項目的甲方管理與乙方管理模式的差異
- 項目管理過程中的六拍行為- 海洋工程項目計劃的特點
項目的啟動
- 識別并管理工程項目干系人對項目的影響
- 項目規(guī)劃及階段交付成果
- 如何定義項目目標
- 建立項目章程(任務(wù)書）- 項目組織規(guī)劃及項目團隊建立
- 項目的啟動與建立
界定工程項目的目標及范圍
- 項目范圍規(guī)劃和定義
- 范圍定義的技術(shù)工具：WBS工作分解結(jié)構(gòu)
- WBS工作分解的方法和劃分標準
-企業(yè)級的P6工程項目管理標準WBS建立
- P6工程項目的工作控制：PBS、WBS到步驟
- 案例：某建設(shè)工程項目WBS工作分解案例
??實戰(zhàn)演練：工程WBS工作分解實戰(zhàn)演練
三、 工程項目計劃管理：
四 、項目資源管理與費用管理
計劃編制的方法
- 工程建設(shè)項目計劃管理的特點
- 總控計劃與動態(tài)項目管理計劃
- 工程項目計劃編制的流程和方法
項目計劃的表示方法
- 項目甘特圖- 單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖
- 工程項目日歷編排
進度計劃編制關(guān)鍵流程
- 編制項目計劃的關(guān)鍵流程
- 活動分解與工作定義
- 估算工作歷時及工作量評估
- 工作排序與網(wǎng)絡(luò)計劃
- 任務(wù)相關(guān)性FS/SS/FF/SF的使用
- 里程碑與項目限定條件
- 項目工期壓縮的有效方法：關(guān)鍵路線法
- 關(guān)鍵路徑法的原理和P6軟件操作應(yīng)用
- 趕工和快速跟進措施
- 應(yīng)用P6建立項目詳細進度計劃
- 項目里程碑計劃
計劃管理應(yīng)用實務(wù)
- 多級計劃和滾動計劃編制實務(wù)
- 項目計劃的優(yōu)化方法
工程資源管理規(guī)劃
-工程項目計劃管理的主要職責
-項目組織與資源計劃對項目管理的影響
- 案例：海洋工程項目資源的需求評估、分析與有效計劃
- 在P6中建立項目資源池和項目資源
- 項目資源需求計劃與資源的獲取
- 資源分配與WBS項目責任矩陣
- 項目資源最大用量、當前投入總量、時間分配表
- 基于資源的計劃安排:借助P6資源直方圖分析資源投入
- 企業(yè)資源計劃的平衡和優(yōu)化
- 資源分配沖突分析及解決辦法
- 有效組織：關(guān)注資源計劃對關(guān)鍵路徑的影響
項目費用管理
- 項目成本劃分和組成- 工程量的計算方法與實踐
- 項目估算和項目預(yù)算
- 項目成本估算方法：自上而下和自下而上的估算
- 成本績效分析：贏得值技術(shù)的運用
- 項目贏得值分析的原理、公式、和P6應(yīng)用
- 贏得值分析的四個基本指標及應(yīng)用實例
- 贏得值預(yù)測項目趨勢和項目階段綜合分析解讀
項目實戰(zhàn)應(yīng)用案例：
? 編制合理的項目資源配置計劃
最佳應(yīng)用實踐：
計劃管理工具實戰(zhàn)：P6項目管理軟件工程項目最佳實踐
五、項目執(zhí)行與監(jiān)控
六、對項目進行主動的控制-風險管理與項目整合管理
項目計劃的實施與進展跟蹤反饋
- 工程項目計劃運行控制流程圖
- 項目經(jīng)理在實施階段的工作重點
- 項目執(zhí)行控制過程中的常犯錯誤
- 項目執(zhí)行中的溝通管理- 建立項目的目標計劃（BASELINE）
- 項目的工作執(zhí)行與反饋
- 項目的交付成果與文檔管理
- 項目記事與問題管理
- 項目失控的內(nèi)外因素分解
- 項目控制觀，方法、對象與PDCA過程；
項目控制
- 衡量偏差的尺子-項目基準
- 項目控制四個基本要素- 反饋項目進展
- 跟蹤項目成本
- 項目偏差的分析的手段和常用工具
- 進度管理跟蹤工具：跟蹤甘特圖- 項目績效預(yù)警及偏差分析（臨界值分析與問題追蹤）
- 項目狀態(tài)：完成百分百、計劃/實際完成百分比應(yīng)用
- 項目整體進展更新與階段控制
- 項目控制-進度糾偏措施
- 項目變更管理的過程和方法
- 項目監(jiān)控：狀態(tài)分析與偏差識別的方法、預(yù)警條件
- 管理項目的風險與問題對項目的影響
風險管理
- 項目風險管理的基本理念、過程和方法
- 風險對項目的影響
- 風險管理與項目質(zhì)量
- 工程項目風險管理規(guī)劃
- 工程項目的風險分類
- 識別工程項目風險
- 工程項目風險風析：定性和定量分析
- 風險應(yīng)對策略
- 工程項目風險的監(jiān)控措施
- P6項目風險管理應(yīng)用
七、項目整合管理及多級計劃控制
- 大型工程建設(shè)項目的計劃制定
- P6項目管理工具-多級計劃的建立
- 建立P6的項目資源計劃
- 資源投入及分段統(tǒng)計分析
- 基于大型項目業(yè)主和EPC管理者的項目管理控制體系
- PBS和OBS、RBS、在大型工程項目上的有效應(yīng)用
- 多級計劃的合并和工作關(guān)系關(guān)聯(lián)
- 匯總多級項目計劃
- 項目報告與發(fā)布網(wǎng)頁
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