國際工程總承包項目管理

國際工程總承包項目管理課程背景
華為、中興是國內(nèi)最早走出國門的企業(yè)，筆者是中興通訊第一批大項目經(jīng)理，海外最早的項目管理人員，中興通訊鐵三角的發(fā)起人之一。中興、華為目前均已達到項目化管理水平。
本人是中興通訊第一批大項目經(jīng)理，全公司共21人參加培訓，該系列培訓由當時的高級副總裁、前董事長史立榮先生親自主持。多年的項目管理經(jīng)驗積累，成功的完成印度尼西亞最大運營商Telkom的BAT項目，該項目要求在國內(nèi)春節(jié)期間，40天內(nèi)，完成1597項與生產(chǎn)環(huán)境的對接測試。實際完成時間34天，而競爭對手則花費了一年多時間。該項目也成為中興通訊第一個提前成功交付的項目，為公司在國際市場的拓展贏得了良好的聲譽。本課程將在項目管理知識體系和項目經(jīng)理能力模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合中興、華為的最佳實踐，深入探討國際工程總承包項目的項目管理。
課程特點
授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑
突出理論特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解30%，案例分析35%，實戰(zhàn)體驗30%，互動答疑5%。
課程收益
了解企業(yè)實施項目管理的基礎(chǔ)
掌握國際工程投標管理實務(wù)要點
掌握合同全生命周期管理關(guān)鍵點
掌握國際工程設(shè)計與施工項目管理的基本動作
掌握國際工程項目風險管理的應(yīng)知應(yīng)會
掌握國際工程資源采購管理的基本要點
課程模式
中文教學、面授
分組互動
實戰(zhàn)體驗
課堂練習、互動式答疑
受眾對象
項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理、項目負責人；
項目工程師、項目團隊成員；
運營經(jīng)理、職能經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理。
時間安排
系統(tǒng)學習2天（12小時）
課程過程中的實戰(zhàn)演練
案例練習：企業(yè)組織架構(gòu)與流程、制度
案例練習：項目干系人識別
案例練習：海外項目的物流管理計劃
案例分享：知名企業(yè)知識庫最佳實踐
案例分享：項目化管理最佳實踐
案例分享：印尼某項目最佳實踐
案例分享：項目收尾與復盤
課程內(nèi)容
課程目標
學習方式
培訓安排
分組
國際工程總承包項目管理第一節(jié) 項目管理相關(guān)的概念
什么是管理？什么是項目管理？
知名管理學家對管理的定義
稻盛和夫與京瓷
第一個職業(yè)經(jīng)理人
杜邦與尼龍
松下的案例
項目管理的定義
經(jīng)濟人的觀點介紹
項目類型及關(guān)鍵專業(yè)術(shù)語介紹
BOT、PPP、EPC、D-B第二節(jié) 企業(yè)實施項目管理的基礎(chǔ)
合適的組織架構(gòu)、流程和制度
課堂練習：組織架構(gòu)
Turnkey項目SOP及最佳實踐
流程與制度
最佳實踐：通信行業(yè)項目管理鐵三角
管理干系人的參與是項目成功的必要條件
什么是干系人
非正式組織/藤蔓組織
相關(guān)組織的業(yè)務(wù)和流程
課堂練習：識別當前項目干系人
第三節(jié) 國際工程投標實務(wù)
投標基礎(chǔ)
企業(yè)投標的基本功
標準工作流程SOP
案例：深圳應(yīng)急指揮系統(tǒng)集成項目投標、Telkom 12Cities投標
投標實務(wù)
投標前的準備工作
資格預審
購買和熟悉標書
做好考察工作
市場行情及物價調(diào)查工作
對工程業(yè)主、咨詢監(jiān)理公司、競爭對手的調(diào)查
確定合作伙伴、選好合作方式、簽好標前協(xié)議
國際工程投標的報價計算工作
核算工作量
編制工程進度計劃、制定施工方案
選擇工程定額
確定基價
各項管理費用、攤銷系數(shù)的計算、取值、攤銷
第四節(jié) 國際工程合同管理
課堂練習：合同管理主要內(nèi)容
案例分享：印尼金光集團Turnkey項目、Telkom項目、埃塞電信項目等
全生命周期的管理
合同類型
全生命周期的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)
信息的授權(quán)與安全
第五節(jié) 國際工程設(shè)計與施工管理
國際工程設(shè)計的原則與實務(wù)
設(shè)計在工程總包中的主導作用
業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司
設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分
工程設(shè)計管理
如何制定項目計劃
經(jīng)驗，知名企業(yè)知識庫的最佳實踐
流程和制度
討論：短跑比賽要贏劉翔，你有什么辦法？
案例：2天VS 2個月
相關(guān)的知識和技能，
案例：華為的市場、研發(fā)與工程
案例：中興智慧城市團隊的IT技能
標準和模板
關(guān)注點
案例：華為俄羅斯、中興突尼斯
項目自身因素
干系人的識別
風險的識別
相關(guān)的工具和方法
WBS分解的原則
通信行業(yè)知名企業(yè)最佳實踐
課堂練習：國際項目物流管理計劃
案例分享：國際知名項目
項目的收尾與復盤
第六節(jié) 國際工程風險管理
風險識別的五個環(huán)節(jié)
風險識別的前提基礎(chǔ)
組織過程資產(chǎn)
知名企業(yè)風險庫
風險管理的注意事項
風險應(yīng)對的幾種方式
案例分享：德國復興信貸銀行、智慧城市政策風險案例、拉美項目溝通風險案例
第七節(jié) 國際工程資源采購管理
國家商務(wù)模式
采購的原則與基礎(chǔ)
合同類型
采購過程管理
采購的成本分析
采購的信息安全管理
案例分享：海外系列項目
課程總結(jié)

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