領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力


《行動(dòng)?金牌經(jīng)理人》
《領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力》


【課程概述】
領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力源自于詹姆斯?庫(kù)澤斯和巴里?波斯納的研究項(xiàng)目。他們想要了解當(dāng)人們
“處于最佳狀態(tài)”下時(shí)會(huì)如何表現(xiàn)。然而前提條件是，要想了解這些最佳的行為表現(xiàn)并不
一定要采訪那些卓越組織中的明星人物。在研究中，他們的假設(shè)是從普通民眾的卓越行
為表現(xiàn)也能夠找到成功的模式。


詹姆斯?庫(kù)澤斯：湯姆?彼得斯公司的榮譽(yù)退休主席，該公司是幫助組織使用領(lǐng)導(dǎo)力培
訓(xùn)和解決方案來(lái)創(chuàng)造一個(gè)新工作化環(huán)境的專業(yè)服務(wù)組織。


巴里?波斯納：圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院的院長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力教授。詹姆斯和巴里被國(guó)際
管理委員會(huì)提名成為很有聲望的威爾伯?麥克菲勒獎(jiǎng)2001年的獲獎(jiǎng)?wù)撸@使得他們躋身于
肯?布蘭佳、彼得?德魯克、愛(ài)德華?戴明、湯姆?彼得斯、斯蒂芬?柯維等大名鼎鼎的以前
獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)的人士之列。

領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力的與眾不同之處

1、領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力是在充分調(diào)研和實(shí)踐過(guò)程中產(chǎn)生的：
領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力最早產(chǎn)生于1983 年，到了1987 年庫(kù)澤斯和波斯納已經(jīng)進(jìn)行了550
次這類調(diào)查，每次調(diào)查需要將近兩個(gè)小時(shí)。在最初的研究中，他們調(diào)查了私人組織和公
共部門的一些中、高層經(jīng)理人。從那以后，他們擴(kuò)大了研究領(lǐng)域，搜集了上千份額外案
例。其調(diào)查領(lǐng)域擴(kuò)展到了社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生領(lǐng)袖、教會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、政府部門領(lǐng)導(dǎo)以及上百名非
管理層人員。他們所采訪的每一個(gè)人都講述了至少一個(gè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的故事。這些故事完
全不同于教科書：不是有關(guān)策劃、組織、員工、指導(dǎo)、控制等方面的、具有邏輯性的案
例，而是有關(guān)充滿活力的變革與大膽采取行動(dòng)的故事。相關(guān)數(shù)據(jù)如下：
■ 7萬(wàn)多個(gè)個(gè)人最佳行為
■ 截至目前收集了25萬(wàn)個(gè)個(gè)人分?jǐn)?shù)
■ 收集了超過(guò)100萬(wàn)個(gè)觀察者數(shù)據(jù)
■ 超過(guò)4000個(gè)個(gè)人案例
■ 35萬(wàn)個(gè)調(diào)查報(bào)告
■ 每個(gè)人至少貢獻(xiàn)一個(gè)故事
■ 不是紙上談兵
以上數(shù)據(jù)還在繼續(xù)更新中······

2、實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力除了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)體制的完善、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的匹配，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨
者之間的互動(dòng)關(guān)系外，更注重領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力的提高，通過(guò)國(guó)際上大量的成功案例講述
領(lǐng)導(dǎo)者必須要提高的五個(gè)行為。

3、領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力的重要原則
■ 領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)人的事。
■ 領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系。
■ 領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是一種自我發(fā)展。
■ 領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過(guò)學(xué)習(xí)而獲得的。
■ 領(lǐng)導(dǎo)力的提升是一個(gè)永遠(yuǎn)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。

【項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)】1天(展示課程要點(diǎn)和重點(diǎn)工具/方法，內(nèi)訓(xùn)課2天)

【參與對(duì)象】企業(yè)總經(jīng)理級(jí)的經(jīng)營(yíng)班子，副總經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、分公司經(jīng)
理級(jí)的中高層管理者，以及希望通過(guò)修煉領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)提升自己經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的
管理者。

【能力模型】














領(lǐng)導(dǎo)力方面的書數(shù)不勝數(shù)，但都很短命。領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力卻經(jīng)久不衰，因?yàn)樗⒃谡{(diào)研的
基礎(chǔ)上。
——湯姆·彼得斯

【課程大綱】領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容
兩位作者通過(guò)對(duì)卓越領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人事跡的研究發(fā)現(xiàn)：能帶領(lǐng)到其他人開辟出一條新路的人
，他們經(jīng)歷了一條相似的路程。雖然每個(gè)人的事跡都很特別，但也存在著共同的行為模
式。領(lǐng)導(dǎo)能力不完全取決于個(gè)人的人格魅力，它也是一種實(shí)踐，把共同的實(shí)踐提煉出來(lái)
形成領(lǐng)導(dǎo)模型。通過(guò)案例分析和問(wèn)卷調(diào)查，深入了解領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在機(jī)制，作者發(fā)現(xiàn)卓越
領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人事跡中存在著五種共同的行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行
、激勵(lì)人心。

1. 以身作則——“自己不能或不愿做的事，我從來(lái)不要求別人去做?！保ì旣悺じ甑聹兀?br /> 在組織的發(fā)展過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的重要性。但往往在一個(gè)組織中，價(jià)
值觀都是領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀，而不是每一個(gè)人的價(jià)值觀，得不到大家的認(rèn)同。自然也無(wú)法將
價(jià)值觀變成行動(dòng)，這是一個(gè)困擾很多領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。那么如何才能形成共同價(jià)值觀，并且
使價(jià)值觀落地呢？ 在領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力第一個(gè)行為：
1) 定義價(jià)值與承諾
2) 以身作則，明確什么是價(jià)值觀，
3) 價(jià)值觀就是決定該做什么和不該做什么，是組織處理一切事物的準(zhǔn)則和底線。
4) 受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)
5) 信條的力量
6) 領(lǐng)導(dǎo)者如何以身作則
7) 保持一致的行為與理念為他人做榜樣
8)
其次用明確自己的理念和找到自己的聲音的方式統(tǒng)一組織的思想，讓每一個(gè)人的價(jià)
值觀都融入到組織的價(jià)值觀中去；。
9) 價(jià)值觀落地的六個(gè)步驟；
10) 運(yùn)用與演練：我的核心與實(shí)踐。


2.
共啟愿景——“提出事情的未來(lái)愿景，并清晰地描繪出這幅愿景圖，讓所有的人都能看得
見(jiàn)、聽(tīng)得懂，這樣的愿景能創(chuàng)造奇跡?！保R克 阿坎吉洛 Hitachi
Semiconductor America）
一個(gè)組織沒(méi)有愿景就像在霧中開車，既找不到方向，也限制了自己的發(fā)展速度。
很多組織都有自己的愿景和夢(mèng)想，但是什么樣的愿景和夢(mèng)想才是真正能夠打動(dòng)人心的
呢？
1)
能打動(dòng)人心的愿景應(yīng)包括五個(gè)方面的內(nèi)容：理想、獨(dú)特性、比喻、面向未來(lái)和共同
利益。
2) 愿景介紹與定義
3) 共啟愿景的行為
4) 展望美好及獨(dú)特的未來(lái)
5) 讓愿景活起來(lái)
6) 找到共同立場(chǎng)
7) 明確你的未來(lái)愿景
8) 用共啟愿景的方式將組織每一個(gè)人的夢(mèng)想都能夠融入組織的夢(mèng)想，
9) 感召所有人為共同愿景而奮斗。


3.
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，“領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)大家開闊眼界，不要僅僅局限在按部就班地完成本職工作之
中，還要想方設(shè)法改進(jìn)和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?！保じダ姿筁os Olivos）
每一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都不滿足于現(xiàn)狀，但如何才能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并能夠取得成功呢？
1) 通過(guò)探索創(chuàng)新的方式來(lái)獵尋變革、成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
2) 創(chuàng)新的思路和方法
3) 搜求并使用不同想法
4) 冒險(xiǎn)并從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)
5) 進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，不斷取得小小的成功
6) 從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
7) 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的能力與力量
8) 個(gè)人和集體的舒適區(qū)的突破與成長(zhǎng)
9) 變革型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和思維模式。

4.
使眾人行，“我可能不是最善解人意的人……但我知道如何讓他人擁有自信”（喬伊斯·克
里夫德 Beth Israel）
在組織發(fā)展過(guò)程中，特別是對(duì)于那些處于快速發(fā)展階段的組織，往往出現(xiàn)人才斷檔的
現(xiàn)象，尤其是員工無(wú)法跟上領(lǐng)導(dǎo)的步伐。如何讓大家不掉隊(duì)，跟上組織的發(fā)展又是擺在
領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題。
1) 米哈依流的工具：將個(gè)人技能和工作挑戰(zhàn)進(jìn)行匹配；
2) 從而使員工能夠“如流”，對(duì)不入流的員工通過(guò)原因分析，采取相應(yīng)的措施；
3) 通過(guò)共同目標(biāo)、信任、授權(quán)使眾人行；
4) 最有能力的時(shí)刻與最無(wú)能的時(shí)刻；
5) 增強(qiáng)他人能力的領(lǐng)導(dǎo)者方法；
6) 提升下屬能力；
7) 溝通、協(xié)作與凝聚多元化人才。

5、激勵(lì)人心，“不去贊揚(yáng)和表?yè)P(yáng)員工，員工就會(huì)變得越來(lái)越無(wú)所謂。接著，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)
自己被踢出局了。” （路安·蘇利文 Wells Fargo）
對(duì)員工到底是應(yīng)該多激勵(lì)還是應(yīng)該多批評(píng)？如何激勵(lì)才能打動(dòng)人心？激勵(lì)沒(méi)有效果怎
么辦？
1) 激發(fā)人性的神奇比率——3：1策略；
2) 激勵(lì)的七條原則
3) 使組織能夠真正達(dá)到激勵(lì)人心的目的。同時(shí)指出激勵(lì)應(yīng)包含兩個(gè)方面；
■ 通過(guò)表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來(lái)認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)。
■ 通過(guò)創(chuàng)造一種集體主義精神來(lái)慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。
4) 最有意義的認(rèn)可活動(dòng)
5) 激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)者做法
6) 講訴激勵(lì)人心的故事
7) 運(yùn)用與練習(xí)：感恩有你

領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力一經(jīng)推出，其獨(dú)特性和實(shí)用性迅速得到了全世界的認(rèn)可。微軟、西門子
、諾基亞等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)紛紛將領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程，并取得了非常滿意的
效果。
【后續(xù)跟蹤】
1.
學(xué)員按要求及時(shí)完成行動(dòng)計(jì)劃，及時(shí)地將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到工作中，用以解決所遇到
的問(wèn)題，講師會(huì)根據(jù)學(xué)員的具體情況給予相應(yīng)的指導(dǎo)，幫助學(xué)員更好的運(yùn)用所學(xué)
到的工具和技巧。
2. 采用郵件和電話回訪的方式不定期地對(duì)學(xué)員的應(yīng)用情況進(jìn)行跟蹤。
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