IT（軟件類）項目管理實踐（3D）

IT/軟件類項目管理實踐
主講：潘德有 課時：2-3天
課程背景：
IT領域通過運維或開發(fā)來幫助組織創(chuàng)造價值，以開發(fā)為主，其管理模式具有典型的項目管理特征，一個完整的系統(tǒng)開發(fā)、或者某個局部功能的開發(fā)等，都以項目的方式在開展。
21世紀，組織對項目管理的訴求發(fā)生了比較明顯的變化，傳統(tǒng)項目管理（預測型/瀑布模式）在環(huán)境穩(wěn)定的情況下能夠發(fā)揮較大作用，但是在客戶需求多變、外部環(huán)境極不穩(wěn)定的情況下，適應型（敏捷）成了開發(fā)者最青睞的項目管理方式。
本課程將向IT項目管理者（項目經(jīng)理和團隊）詳細說明如何有效的通過項目管理的方式，在實際工作中發(fā)揮價值。
課程特色
本課程適用于IT、軟件、產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)等企業(yè)/部門，針對各類不同行業(yè)。
本課程將向項目管理團隊提供預測、適應兩種項目管理方式的選擇。
本課程將提升項目經(jīng)理的管理與領導能力，提高團隊協(xié)作以及對項目管理的認知能力。

課程目標
通過系統(tǒng)性的學習，讓IT項目負責人、團隊成員充分認知所處角色和職責
準確定義IT負責人的項目管理范圍，能夠驅(qū)動IT負責人獨立承擔項目管理工作
能夠協(xié)同組織、跨部門推動工作的落實，能夠為組織創(chuàng)造價值。
課程形式
分組演練，講師提供多個IT案例作為探討對象，并要求參訓人員提供自己企業(yè)的案例協(xié)同探討，以做到理念和實踐相融合
提供各類IT項目管理工具和軟件的實操訓練，提供課后練習試題，以及后續(xù)工作應用建議
課程大綱
項目管理概述及重要性
1、項目及項目管理化項目(MTO)不同分類及特點？
2、IT企業(yè)對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長
3、預測型（瀑布）與適應型（敏捷）的區(qū)別
4、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹
5、為什么要將公司轉型為項目型的公司
傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的缺陷
來自開發(fā)周期縮短、競爭對手和成本的壓力
案例分析：某IT企業(yè)的項目化管理轉型
（二）項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾
項目的來源與選擇
說明：初始訂單與重復訂單管理模式
項目的生命周期和流程
項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標準PMI五大過程組
PMI十大管理領域及與五大過程的關系
PMI敏捷項目管理在IT領域的迅猛發(fā)展
1、項目的啟動過程
開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權項目經(jīng)理開始實施這一項目。
1.1項目來源與選擇
明確項目目標：基于產(chǎn)品/軟件/功能的目標（愿景）
如何結合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求
需求分析的技巧和工具
IT差異化模型
分析項目可行性：可行性研究
定義項目目標：SMART原則
產(chǎn)品愿景、發(fā)布、迭代與沖刺的概念
練習：結合參訓各小組準備的案例，并按照SMART原則制定目標
1.2任命項目經(jīng)理
項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用
IT項目負責人的角色和職責
項目經(jīng)理技能與能力要求
職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑
敏捷產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷項目經(jīng)理
研討：XXX在選拔項目經(jīng)理時所設計的能力矩陣
1.3 獲取正式授權發(fā)布項目章程，授權項目經(jīng)理在活動中動用組織資源
敏捷項目經(jīng)理與傳統(tǒng)項目經(jīng)理比較
1.4組建IT項目團隊
IT開發(fā)團隊與傳統(tǒng)項目管理團隊
根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊
職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析
研討：XXX當前的組織架構對項目的影響利弊分析
1.5識別項目干系人
干系人定義：從PMI最新標準看“人員”
干系人的重要性及如何管理干系人期望
項目干系人的管理過程
敏捷項目干系人參與過程
1.6分析項目約束與假設--《假設日志》
定義，作用，分析方法
練習：XXX項目中關鍵干系人分析及管理辦法
2、項目的計劃過程
確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(Baseline)
2.1明確需求，項目工作范圍
收集項目需求的各類技術和方法
項目確定以后第一件事情干什么？
確定項目需求，并創(chuàng)建WBS
WBS編制的一般原理和要求—如何以交付為目的
編制WBS工作說明書—體現(xiàn)WBS的價值
練習：根據(jù)企業(yè)自身項目特點，畫出WBS框架圖
2.2IT項目的質(zhì)量要求
理解VOC——“客戶”的聲音（Kano分析 / QFD介紹）
如何制定質(zhì)量計劃
事業(yè)環(huán)境分析—XXX的質(zhì)量政策及該項目所遵循的品質(zhì)規(guī)定
質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）
軟件/IT類項目的常見工具與技術（成本效益分析、質(zhì)量成本等）
2.3 項目團隊規(guī)劃與建設原理
組織分解結構
責任分配矩陣
人員配備管理計劃
實戰(zhàn)演練：結合XXX所選案例制定工作分解結構WBS和制定責任分配矩陣RAM
2.4項目的風險管理
IT企業(yè)管理中的風險管理
訂單項目風險管理規(guī)劃，風險識別、分類及常見風險源
SWOT技術/假設分析/圖解技術/文檔審查/專家判斷/信息收集
定性分析和定量分析
風險概率和影響矩陣
風險貨幣值分析
風險應對計劃制定—風險貨幣值
風險如何管理
風險應對的四種策略—接受、轉移、嫁接、減輕
練習：通過模板來演練企XXX的風險管理計劃
研討：開發(fā)風險案例庫——XXX訂單項目中常見風險類別及應對方法
2.5編制項目進度表
利用不同網(wǎng)絡圖技術分析項目進度的技巧
前導圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡圖/里程牌圖
明確活動依賴關系(四種邏輯關系)，善用松動時間
活動工期估計，如何做PRRT分析
關鍵路徑法：如何抓住進度核心
快速跟蹤與趕工/時間-成本平衡法
互動實踐——編制項目進度計劃，并討論如何縮短項目工期，采用項目管理軟件，應用進度的方法
2.6編制項目的預算
如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)
項目估算與項目預算
直接成本和間接成本
工時與費率設計
項目不同階段的估算精度
五種實用估算方法
2.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃
項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術性的因素才是導致項目失敗的重要原因。確定利害關系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。
溝通的原理
溝通需求分析
溝通技術
高情商處理問題的技巧
研討：如何通過主動溝通，正向影響項目關鍵干系人，確保訂單項目的順利實施
2.8項目的采購規(guī)劃
自制-外購分析
詢價與談判
招投標管理及供應商管理
合同的類型及風險分析
3、IT項目的實施和監(jiān)控、績效評價
3.1項目整體管理和變更控制
變更控制流程
變更產(chǎn)生的原因及常見變更
3.2項目的質(zhì)量監(jiān)控
質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）
持續(xù)改進和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）
3.3 打造高績效項目團隊
團隊的特點
激勵理論
項目團隊發(fā)展成長的階段
團隊績效低下的常見原因和對策
經(jīng)驗交流：項目實施過程中打造高績效團隊
3.4項目的風險監(jiān)控
風險監(jiān)控的目的和意義
風險管理和應對規(guī)劃實施
殘余風險、二次風險與再評估
儲備分析（應急儲備金和管理儲備金）
3.5跟蹤項目執(zhí)行計劃
如何衡量項目各方面的績效？
掙值管理技術（EVT）
主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用掙值技術進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關預測？
練習：計算習題中的各項數(shù)值，并預測項目未來走勢
3.6溝通項目信息
向團隊成員發(fā)布的指示
向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題
項目溝通方式和情景分析
會議/報告/評審會注意事項
3.7平衡項目沖突
在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？
4、訂單項目的關閉與交付
4.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）
軟件/產(chǎn)品運維測試
軟件集成測試和交付問題
后續(xù)管理問題
4.2項目經(jīng)驗教訓總結
4.3 項目成員獎懲激勵和慶功會
4.4如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
資源完全釋放注意事項
資源切換至新項目的說明
4.5為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
4.6項目交接及知識管理
練習：組織知識管理，經(jīng)驗教訓登記冊的創(chuàng)建，歸檔實踐

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