諾基亞是移動(dòng)電話市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，諾基亞的移動(dòng)電話增長(zhǎng)率持續(xù)高于市場(chǎng)增長(zhǎng)率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷(xiāo)售龍頭，目前占有全球三分之一的市場(chǎng)，幾乎是位居第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的兩倍。諾基亞在中國(guó)的投資超過(guò)17億美元，建立8個(gè)合資企業(yè)、20多家辦事處和2個(gè)研發(fā)中心，擁有員工超過(guò)5,500人。
面對(duì)這樣一家擁有如此龐大員工和機(jī)構(gòu)的企業(yè)，諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)除來(lái)自對(duì)高科技的大量投入外，還在于其大膽實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力變革。諾基亞究竟是如何建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)保證其實(shí)現(xiàn)并保持全球手機(jī)銷(xiāo)售領(lǐng)先者的目標(biāo)呢？

開(kāi)放溝通，由下而上開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力
Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領(lǐng)導(dǎo)引擎》一書(shū)中指出，一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)認(rèn)為的只是由上而下，惟有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，才能夠適應(yīng)改變和生存競(jìng)爭(zhēng)。諾基亞正是這一理論的最佳實(shí)踐者之一。
有效的領(lǐng)導(dǎo)力和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)被視為企業(yè)成長(zhǎng)、變革和再生的最關(guān)鍵因素之一。領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵(lì)人們獲取他們自己認(rèn)為能力之外的目標(biāo)，取得他們認(rèn)為不可能的成績(jī)。
在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)能力是每個(gè)員工通過(guò)日常工作與生活經(jīng)驗(yàn)的培養(yǎng)積累而得。目的是讓每一個(gè)人都是主動(dòng)者，是他自己的領(lǐng)導(dǎo)。
優(yōu)秀的企業(yè)都高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊(duì)精神。諾基亞每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過(guò)25.8億歐元——約為它全球凈銷(xiāo)售額的5.8%。根據(jù)員工的特殊需要來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，可以讓員工看到自己有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，那么員工對(duì)組織的責(zé)任感就會(huì)加強(qiáng)，它的熱情就會(huì)產(chǎn)生。
諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)特色首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開(kāi)溝通政策，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員感覺(jué)到自己在公司的重要性。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人率先身體力行，努力倡導(dǎo)企業(yè)的平等文化。比如諾基亞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約瑪•奧利拉（Jorma Ollila）每次到中國(guó)訪問(wèn)，從不要前呼后擁，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)說(shuō)教，充分體現(xiàn)了公司的平等文化。
諾基亞中國(guó)公司的中層管理人員對(duì)公司強(qiáng)調(diào)平等的管理文化也深有體會(huì)。據(jù)諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機(jī)構(gòu)上，不是上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)，而是很平等，有問(wèn)題可以越級(jí)溝通。而且有許多具體制度來(lái)保證下情上達(dá)，下面的意見(jiàn)不會(huì)被過(guò)濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：
一、每年請(qǐng)第三方公司作一次員工意見(jiàn)調(diào)查，聽(tīng)取員工對(duì)自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進(jìn)。
二、公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評(píng)估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。
三、公司在全球設(shè)有一個(gè)網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見(jiàn)，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會(huì)被接受。
除了建立正式的開(kāi)放溝通渠道之外，公司的管理層也會(huì)利用適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與員工溝通。如諾基亞（中國(guó)）投資有限公司總裁康宇博對(duì)員工所反映問(wèn)題的處理方法是，如果牽涉到某個(gè)經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來(lái)，雙方當(dāng)面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的門(mén)永遠(yuǎn)是敞開(kāi)著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。
諾基亞有一個(gè)突出的做法，就是利用員工俱樂(lè)部，組織和管理員工的活動(dòng)。俱樂(lè)部在管理上體現(xiàn)諾基亞的文化，尊重個(gè)人，讓員工自己管理自己。
員工俱樂(lè)部體現(xiàn)了諾基亞尊重個(gè)人，自我做主的文化傳統(tǒng)，以人人容易接受的方式來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把員工的興趣融化在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)當(dāng)中，并以此提高員工在實(shí)際工作中的能力。
鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)新
隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期和研究發(fā)展重點(diǎn)、顧客的要求以及人才流動(dòng)的速度等，都改變了企業(yè)的管理方式。假如還用老的領(lǐng)導(dǎo)思維應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)變化，難免會(huì)失敗。所以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的核心應(yīng)該是如何建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)變革和管理創(chuàng)新。
就諾基亞的實(shí)踐方式，它具有3個(gè)特點(diǎn)，可供借鑒：
第一，關(guān)心下屬的成長(zhǎng)。公司關(guān)心的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)，而員工關(guān)心的是個(gè)人事業(yè)的發(fā)展和對(duì)工作的滿意度。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，將員工個(gè)人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。如果只是對(duì)下屬硬性壓指標(biāo)，是不會(huì)有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個(gè)項(xiàng)目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ?，不要求下屬事無(wú)巨細(xì)地匯報(bào)，而讓他們自己思考判斷，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題由大家共同來(lái)解決，如果做出成績(jī)是大家的。
第三，鼓勵(lì)嘗試創(chuàng)新。給下屬成長(zhǎng)空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯(cuò)誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，自己的主動(dòng)性、創(chuàng)造性就沒(méi)了。
雖然諾基亞是一家大公司，很注重團(tuán)隊(duì)精神，但也非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的奮斗精神。希望它的員工都能有一些企業(yè)家的思想，就是創(chuàng)新想法，不要墨守成規(guī)。這樣可以更快地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。
借企業(yè)文化塑造團(tuán)隊(duì)精神
諾基亞公司的企業(yè)文化包括4個(gè)要點(diǎn)：客戶第一、尊重個(gè)人、成就感，不斷學(xué)習(xí)。公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全圍繞企業(yè)文化為中心，不空喊口號(hào)，不流于形式，而是落實(shí)到具體的行動(dòng)中。諾基亞強(qiáng)調(diào)要把人們的思想和行為變成公司與外界競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，要提升諾基亞的員工成為一個(gè)工作伙伴，不僅是停留在一個(gè)雇主與員工的勞動(dòng)合約關(guān)系。惟有這樣，工作伙伴們才會(huì)看重自己，一起幫助公司積極發(fā)展業(yè)務(wù)。
公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一直是持續(xù)進(jìn)行的，各個(gè)部門(mén)都積極參與。公司會(huì)定期舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，并具體和每個(gè)部門(mén)的日常工作、業(yè)務(wù)緊密相連。
這方面，諾基亞學(xué)院在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人能力培養(yǎng)上發(fā)揮了很大作用，為員工提供很多很好的機(jī)會(huì)，能夠讓員工認(rèn)識(shí)到他們是團(tuán)隊(duì)的一分子，每個(gè)人都是這個(gè)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的貢獻(xiàn)者。
諾基亞在招聘之初，除了專(zhuān)業(yè)技能的考核外，也非常注重個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)精神作為考核指標(biāo)中的主要項(xiàng)目之一。通常會(huì)用一整天時(shí)間來(lái)測(cè)試一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的參與程度與領(lǐng)導(dǎo)能力。并考慮候選人是否能在有序的團(tuán)隊(duì)中，發(fā)揮協(xié)作精神、應(yīng)有的潛能和資源配置。這樣就可最大限度地保證，使諾基亞所招聘的人一開(kāi)始就能接近公司要求團(tuán)隊(duì)合作的精神文化。
沒(méi)有完美的個(gè)人 ，只有完美的團(tuán)隊(duì)
移動(dòng)通信行業(yè)發(fā)展快速，手機(jī)歷史大概只有10年，手機(jī)產(chǎn)品幾乎每18個(gè)月就更新?lián)Q代。為反映這一行業(yè)特性，諾基亞在中國(guó)的5,000多名員工的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節(jié)奏的變化，增加公司競(jìng)爭(zhēng)力。為體現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在人力資源管理上，采取“投資于人”的發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時(shí)，個(gè)人也可以得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
諾基亞中國(guó)公司注重將全球戰(zhàn)略與中國(guó)特色相結(jié)合，其次在關(guān)心員工、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。
在諾基亞，一個(gè)經(jīng)理就是一個(gè)教練，他要知道怎樣培訓(xùn)員工來(lái)幫助他們做得更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。諾基亞同時(shí)鼓勵(lì)一些內(nèi)部的調(diào)動(dòng)，發(fā)掘每一個(gè)人的潛能，體現(xiàn)諾基亞的價(jià)值觀。
當(dāng)經(jīng)理人在教他的工作伙伴做事情、建立團(tuán)隊(duì)時(shí)可以設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人的能力得到發(fā)揮。沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，惟有建立健全的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能立于不敗之地。

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