愛立信中國學院除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身教育的機會，全面帶動了本地業(yè)務的發(fā)展。
　　走進愛立信中國學院，除以藍色主色調為背景的“愛立信中國學院”的標志外，就是在墻上不停滾動顯示的每周更新的時間表。在這所學院里，每天有近百名的愛立信中國員工在此接受各種培訓。
　　在愛立信中國公司里，有員工閑暇時翻閱的內部刊物，喝咖啡時點擊的內部網的FLASH，午餐時瀏覽5分種小小的錄像，這些都成為愛立信的培訓手段，“培訓是愛立信的傳統(tǒng)”。
　　本土化培訓
　　培訓是愛立信在中國立足的基礎。就像現(xiàn)在中國加入WTO后缺乏國際型人才一樣，愛立信中國公司于1994年成立時也沒有真正的外企類人才，加上技術和管理并沒有完善的模式，所以簡單的培訓也顯得非常必要。DOS課本，外語和管理類的讀物，就算當時培訓的全部內容了。
　　后來隨著中國通信市場的初步發(fā)展，1997年愛立信中國學院成立。該學院一方面為愛立信公司培養(yǎng)人才，提高本土化水平；另一方面，也推進愛立信與中國通信業(yè)的全面合作，提升愛立信在中國的影響力。愛立信中國學院因此成為愛立信在中國的重要策略之一。愛立信中國學院馬晉紅院長表示，商務和技術的本土化，是愛立信急需提升的素質。“我們需要有一條思路和培訓體系，以滿足中國公司的發(fā)展，提高本土化進程，”馬說。
　　作為典型的北歐公司，愛立信公司的戰(zhàn)略核心永遠是市場效應與社會形象并存。愛立信中國學院在其中扮演重要的角色。愛立信中國學院與國內10余所大學和多家國外學院合作，開辦了工商管理、市場營銷等20多個學科，形成技術和工商管理一體的綜合學培訓體系，完全拋棄了傳統(tǒng)意義上技術培訓的范疇。
　　“企業(yè)學院畢竟不同于一般的社會培訓機構，”馬晉紅說，“培訓最終使愛立信員工成為經營者、技術開發(fā)者等多種角色于一體的愛立信員工。”現(xiàn)在，中國本土員工在愛立信中國公司中的比例已經達到97%以上。愛立信人力資源總裁Diana女士認為，愛立信中國學院在其中起到了決定性的作用，同時高度本地化也與愛立信的人員管理體系密不可分。愛立信提倡優(yōu)先選拔內部員工，部門自主選材的決策，做到與愛立信的母公司基本相同的人力資源管理水平。
　　愛立信中國學院培訓除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身教育的機會。“培訓成為協(xié)助開拓市場，在中國建立和推動長期戰(zhàn)略合作伙伴關系的重要手段，以本土化培訓帶動本土化市場。”馬晉紅強調，愛立信的培訓已超越了產品售后服務的產品理念，同時也傳達了愛立信的企業(yè)文化。
　　戰(zhàn)略核心和市場環(huán)境的改變，客觀上也為愛立信創(chuàng)造了更多的本土培訓的機會。對像愛立信這樣同時面對宏觀經濟和政策環(huán)境、涉及終端市場環(huán)境的外國公司而言，這一點尤其重要。兩年前，愛立信的核心戰(zhàn)略正告別消費類產品手機向通訊技術開發(fā)轉型；從市場環(huán)境講，中國電信業(yè)在告別量化擴張，運營商在分裂整合。中國移動、中國網通、中國聯(lián)通、中廣衛(wèi)均成為愛立信的直接伙伴，而且合作不斷加深。以愛立信與中國聯(lián)通公司合作為例，愛立信中國學院除了向聯(lián)通提供技術培訓外，還為中國聯(lián)通新近的戰(zhàn)略轉型提供了培訓。培訓增強了愛立信與中國不同成員的依存度，并利用教育創(chuàng)造共同語言，提高客戶和供應商的成熟度，從而能產生戰(zhàn)略共鳴。
　　“本土化培訓的最終目標是向客戶提供咨詢式培訓服務，從行業(yè)角度，向中國信息產業(yè)充分傳達愛立信的價值理念、服務方式，爭取來自員工、合作伙伴和客戶最大范圍的信賴，”馬晉紅說，這種服務將帶動愛立信業(yè)務的開展。
　　創(chuàng)新思維
　　思維是人體能動細胞的凝聚，創(chuàng)新思維也一樣。美式公司倡導創(chuàng)新，以創(chuàng)新能力作為誠信外的首要用人標準。愛立信中國學院中并沒有專門的思維課程。代之的是一種情景式的教育環(huán)境。
　　“在培訓中，尋求思維的解放”——人處在輕松的環(huán)境中，產生腦力激蕩，迸發(fā)出思維的靈感，避免思維定式。愛立信中國學院通過對學員階段性的行為能力的評估來判定其創(chuàng)新能力是否得到了提高。評估通過業(yè)務能力，業(yè)務拓展方式，團隊精神等方面體現(xiàn)。
　　公司內部設立了專門的創(chuàng)新獎項以倡導創(chuàng)新思維。創(chuàng)新獎在每年一度的評獎中和技術進步獎和優(yōu)秀員工獎等獎項同等重要。與其他獎項不同的是，創(chuàng)新方面的獎項審核更為嚴格，評定的標準主要看是否產生了應有的價值或者切實提高了效率。
　　愛立信的員工們則認為，創(chuàng)新思維來自開放、信任的工作氛圍，有了發(fā)揮主觀能動性的空間，從而迸發(fā)工作激情，發(fā)揮自己的潛質。齊歌1997年到愛立信公司負責北方區(qū)的商務工作，她強調：“其實創(chuàng)新是一種狀態(tài)，是一種進取的過程，在愛立信工作，確實給我的思維帶來了轉變”。1999年接受愛立信中國學院的培訓的Kerry是愛立信的一名工程師，他把工作的輕松氛圍和動力看做是無形的創(chuàng)新源，“在工作中創(chuàng)新來自于我對公司和工作具體內容的熱愛。”愛立信實施矩陣式的管理結構，中層經理是重要的位置，從業(yè)務的開發(fā)者、創(chuàng)新者、能力的開發(fā)者，關系建立者四個方面定義中層經理的角色。“所以，中層經理成為創(chuàng)新意識的傳播和實現(xiàn)者，將創(chuàng)新理念滲透到各個部門中，創(chuàng)新的過程也是對職員很好的培訓過程。”人力資源與企業(yè)文化部的Jane Tan認為，創(chuàng)新來自于工作的積累，創(chuàng)新者首先具備工作經驗，讓下屬分擔自己的想法和思維。部門內分享知識和能力，成為創(chuàng)新的基礎。明確要解決的問題后，確定怎么做，找誰聯(lián)絡；然后是試做，建立內部的關系網，形成橫向合作體系；這是創(chuàng)新的資源。如果沒有橫向的合作，不但無法解決問題，創(chuàng)新也無從談起。最后創(chuàng)新是對公司核心業(yè)務的理解，靠創(chuàng)新推動核心業(yè)務的增長。
　　Diana認為，創(chuàng)新思維的另一個動力來源于內部激勵機制。在年初時，部門經理對本部門財年度整體的業(yè)務模式和公司總體業(yè)務目標進行詳細計劃，形成業(yè)務目標和實施脈絡；而后與部門內的各個責任人充分溝通，為每個人形成新的責任制度。部門經理對業(yè)務模式有充分的權力，每個職員成為創(chuàng)新思維的體現(xiàn)者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，橫向溝通可通過內部的網絡平臺、面對面等方式進行，不定期聚會也促進了員工的交流，從而在公司內部形成自由的空間。也就是說，員工的思維對公司的發(fā)展從另一方向起到了帶動作用。
　　培訓只是一種手段
　　愛立信中國公司有一套嚴格的人員招聘和考評體系。在招聘時，明確招聘人員種類，每個職位都有明確的目標；業(yè)績評估時，內部采用5%的末位淘汰制；從而整體保障員工培訓質量，壓縮培訓成本。在輕松的工作氛圍中，需要特別自立的員工。有時，激勵與惰性并存，在輕松的氛圍中，愛立信不允許內部員工存在更多的惰性，工作動機的緣由或是業(yè)績水平的考評不合格者，培訓將不再靈驗。
　　當然，內部實施脈絡式的人員管理模式，可以保障人力資源職能與業(yè)務運營最大限度的效率提高。除了人力資源總部，愛立信在中國的10家合資公司，人力資源部門之間并沒有直接捆綁，用人力資源網絡作為保障。每季都召集會議，談及公司目前最焦點的問題，保證內部溝通有效性。人力資源不能游離于業(yè)務之外，在明確核心業(yè)務增長目標后，才能產生工作推動力，培訓才能充分施展其發(fā)展空間。
　　在培訓機制中，人力資源部門與愛立信中國學院分開運作。人力資源部負責更多的內部溝通和管理方面的工作。內部溝通部在培訓的形式和內容上更靈活，通過刊物，制作各種靈活的課件、網絡FLASH在公司內部傳遞，從而從整體上產生公司凝聚力。他們曾經將“專業(yè)進取，真誠至愛，鍥而不舍”的價值理念，制成不同卡通版本的故事向員工傳達，收到了很好的效果。齊歌說：“培訓課程只是很少的一部分，在愛立信接受的點滴熏陶遠遠多于正式的培訓，這些熏陶給我的啟發(fā)，也是不能恒量的。”多種培訓是保障愛立信公司從內部提升基本職員的重要手段。在業(yè)績評估中，選出最具潛力的員工，在“to be a leader”課程后，進行綜合測試，決定個人發(fā)展方向。除了接受培訓外，未來的中層將與多個上司共事，實現(xiàn)職業(yè)增長。為了保證這一定制培訓系統(tǒng)的有效性，培訓對象將與愛立信簽訂合同作為行為保障。
　　據透露，愛立信中國公司的各部門培訓費用在年度預算的3%左右，對于愛立信中國學院的課程，各部門分別支付費用，以保障愛立信中國學院發(fā)展，并對開拓中國通信市場提供更多支持；而內部溝通部則獲得公司全體費用支持。目前，兩方面預算均處于增長之勢，以保障中國市場在愛立信整體戰(zhàn)略中的領先地位。
　　而與此同時，愛立信也在豐富培訓機制。1997年至今，在多家高校設立獎學金，建立研究基地，增加了人才吸引力。愛立信中國研究院已成立，將更加拓展愛立信培訓理念。

擴展閱讀

版權聲明：