信任的成本最低。然而信任就如水桶中的水，你小心翼翼地把信任注入桶中，但是只要你稍不留神，一腳踢翻信任就消失殆盡。因此你需要一種機制，將倒翻的水桶扶起來，并讓它不再輕易倒翻。

有一家企業(yè)，CEO認識到集成供應(yīng)鏈是其競爭源泉之一，然而市場、研發(fā)、制造部門之間存在著嚴重的裂痕，致使客戶訂單不是延期就是出錯。為此，CEO請運營顧問幫忙設(shè)計了新的組織架構(gòu)和流程，還實施了一體化的ERP系統(tǒng)。但由于主管市場、研發(fā)、制造的三位副總之間積怨已久，互相不買賬，所有的流程和ERP全部被束之高閣。此后該企業(yè)又參照《華為基本法》制定了自己的企業(yè)綱領(lǐng)，還設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)力模型，結(jié)果還是由于高管團隊的“非暴力不合作”而告吹。

高管或者核心業(yè)務(wù)團隊是企業(yè)的“原子核”，他們之間的坦誠和互信是企業(yè)競爭力的源泉。然而，正如杰克韋爾奇所言，缺乏坦誠是商機最卑劣的秘密。

這份“卑劣”因何而生？有辦法鏟除而恢復(fù)團隊的互信嗎？

想當(dāng)初，我們來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起來。在革命戰(zhàn)爭時期，在企業(yè)初創(chuàng)時期，核心干部之間的坦誠與互信是不成問題的。原因就是大家有一個共同的理想；這一理想如此強烈，它可以沖破彼此的隔閡，始終把大家團結(jié)在一個旗幟之下。而一旦理想成為現(xiàn)實，大家拼搏奮進的動力就消失了。古語講：狡兔死，走狗烹；飛鳥盡，良弓藏；敵國破，謀臣亡。再加上沒完沒了的日?，嵤?，各個部門和單位之間逐漸出現(xiàn)分歧和摩擦，久而久之搶占地盤和邀功請賞的事情就出現(xiàn)了。體現(xiàn)在核心團隊上，就是彼此之間的互信被蠶食了。

如果這是一家胸?zé)o大志的國有企業(yè)，或者這家企業(yè)的CEO喜見下屬之間互相制衡，或者CEO軟弱無力，那么這家企業(yè)基本是沒有多大希望了。

相反，如果CEO和員工都不希望看到核心團隊之間存在裂痕，而且CEO也有起碼的反思和自我批評精神，這個問題還是有解的。因為，我等“遠日無怨、近日無仇”，互信是原本的常態(tài)，而裂痕只是互信被遮蓋的結(jié)果。

釋迦牟尼在菩提樹下證悟之后發(fā)現(xiàn)：奇哉，奇哉！大地一切眾生，皆具如來智慧德相，只因妄想執(zhí)著，不能證得。

下面要和各位朋友分享一個“既有酒、也有帽子”的簡易方法，幫助核心團隊抖落塵埃，再現(xiàn)團隊互信的光輝。我們先說“帽子”。

這是一個一天的座談會。我們從“6頂思考帽”那里借來兩頂帽子：一頂黑帽子，一頂黃帽子。參會成員在同一時間戴上同一顏色的帽子，意味著同一時間大家按照同一方式進行思考。上午大家戴著黑帽子，意味著警示與批判，開展批評與自我批評；下午大家戴著黃帽子，意味著正面和積極的觀點，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點，互相感恩和鼓勵。這種“水平思考”的團隊溝通方式克服了“我攻你守、我對你錯”的沖突和對立，讓各位把話擺在桌面上，而不是背后的是是非非。

所以，在第一次座談會開始之前，應(yīng)該讓團隊了解這一的水平思考方法，并且盡量營造輕松的溝通氛圍。一般上午的座談和下午的昨天都應(yīng)該控制在兩小時以內(nèi)。

當(dāng)天上午，參加會議的團隊成員“戴上”黑帽子：

步驟1：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)（這里用CEO代表）闡明近期的3個核心問題，并圍繞這3個問題檢討自己的責(zé)任，然后指出其他相關(guān)人的責(zé)任。比如近期客戶滿意度大幅下降，CEO首先檢討自己對此重視不足參與不夠，然后指出生產(chǎn)和交付部門在內(nèi)部協(xié)作上的問題，并警示研發(fā)部門充分重視客戶的反饋意見。

要點提示：這是一個關(guān)于團隊互信的座談會，CEO不能將其變成為月度經(jīng)營例會，試圖在會上解決問題。

步驟2：針對CEO提出的3個核心問題，每個人指出其他人在協(xié)作方面存在的問題。比如研發(fā)部門負責(zé)人說市場部門提供的客戶信息有誤，而且銷售部門排斥研發(fā)工程師參與客戶銷售的過程。

要點提示：盡管座談會鼓勵各位“把話放在桌面上”，但這不是抓辮子的批斗會，不需要現(xiàn)場形成決議，因而會議不做記錄，不寫會議紀要。

當(dāng)天下午，參會成員“戴上”黃帽子：

步驟3：CEO指出值得團隊?wèi)c賀的3件事，與上午不同的是，CEO不急于表揚自己，而是把機會讓給在座的各位。各位成員也不是表揚自己，而是指出其他的哪個部門在怎樣的場合幫了自己的什么忙。

要點提示：當(dāng)面批評別人不容易，當(dāng)面表揚也不容易，或者有人還沒有從上午的“黑帽子”情緒中緩過來，這時CEO或者主持研討會的顧問要有適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

步驟4：CEO做“逆耳”和“感恩”總結(jié)；從CEO的話里，大家應(yīng)該得到明確的信號：企業(yè)支持什么，反對什么。

要點提示：這是考驗CEO的時刻，他自己是否能夠坦誠地面對大家，將是座談會能否持續(xù)舉辦下去的基礎(chǔ)。

各位朋友可能會問，這不就是我黨“組織生活會”的西方版本嗎？能行得通嗎？

這當(dāng)然不是靈丹妙藥，而且我估計最多是在60%的情況才有用，而且還需要具備一點先決條件。

1. 參會人員不要多，如果是針對企業(yè)高層的，那么就局限在7、8個人之間。如果是針對某個核心流程的，那就只邀請相關(guān)負責(zé)人參加?？刂茀秶?，便于暢所欲言。

2. 在第一次舉辦這個研討會的時候，最好是有外部的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問協(xié)助。背后對某人指指點點容易，當(dāng)面批評則很難。我們就是要把背后的抱怨放在桌面上。專業(yè)的顧問可以憑借“外來和尚的第三只眼睛”打破可能出現(xiàn)的僵局。

3. 任何問題都不可能憑借一次座談會就解決，因此如果第一次的成效還不錯，就要把它堅持下去，每兩個月或者一個季度舉辦一次，這樣，經(jīng)過半年至一年的時間，團隊之間的坦誠和互信就會再現(xiàn)。

4. 最重要的是，這不是純粹的西方版本的“組織生活會”，我們還有相當(dāng)中國化的內(nèi)容，也就是“酒 + 帽子”方法中的“酒”。北京俗語講，酒壯熊人膽。在這里我不是影射各位朋友，我想說的是，酒是最好的“調(diào)味劑”；一杯酒下肚，生人變朋友，三杯酒下去，敵人都能成為朋友。別看企業(yè)高管的應(yīng)酬沒完沒了，純粹是高管團隊之間痛快地喝場酒還真不容易。所以我一般建議在“組織生活會”的前一天晚上來一場酒，在第二天座談會之后再來一場酒。

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