復星”人事風險管理的奧秘

華彩咨詢集團總裁　白萬綱

　　 1、規(guī)避決策風險：

　　“復星”董事會有七人，對于房地產(chǎn)三人是內(nèi)行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結果可能是４：３，有四人投反對票，原因可能有以下幾點：１、謙虛，知道自己不懂，所以棄權；２、負責，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；３、自私，當然，這種人還是比較少見的。最后結果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，四個非專業(yè)人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復星的團隊決策機制中，專業(yè)人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見，形成１＋１＞１的效果。

　　 2、“３６０度評價法”——onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核風險管理

　　 為了讓所屬企業(yè)領導班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優(yōu)點，復星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復星”的“３６０度評價法”—在專業(yè)管理水平、拓展能力、領導藝術和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出３－４題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

　　另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。“３６０度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學習。

3、規(guī)避授權風險

　　復星通過董事會行使監(jiān)管權力，對董事長、總經(jīng)理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任，。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。

　　復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規(guī)定可以干哪些事，在復星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權和加強監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權機制。

　　4、“復星”的管理層持股機制

　　對于致力于做投資銀行的復星來說，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運行支撐的基礎還在于產(chǎn)業(yè)，也就是經(jīng)營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎在于第三層次的專業(yè)公司。”郭廣昌非常明白這一點，“我們目前的現(xiàn)狀是，貸款規(guī)模越來越大，如果我們自身的造血功能不強的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

　　然而，對于復星來說，眾多的專業(yè)公司涵蓋眾多不同的行業(yè)，但除GE外還很少有其他企業(yè)能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質(zhì)疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個團隊才投資的。當然我要派財務總監(jiān)，復星的原則是給經(jīng)理人權限，但經(jīng)理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機制讓那人與復星整體的利益高度一致。”

　　從復星的旗艦企業(yè)“復星實業(yè)”，我們的確可以看到：雖然主營業(yè)務并不出色，但它能依靠旗下眾多企業(yè)的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現(xiàn)金流量的相對穩(wěn)定。從母公司財務報表來看，1998-2002年間，“復星實業(yè)”母公司的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入累計只有6620萬元，而同期“復星實業(yè)”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現(xiàn)金流入則達到了1.8億元。那么，復星是通過怎樣的合適的激勵機制“讓那人與復星整體的利益高度一致”的呢？

　　我們發(fā)現(xiàn)，復星在收購整合一家新的企業(yè)時，往往會通過讓管理層持有部分股權的方式來達到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團層面就我們5個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務做上去。”

　　這一方式體現(xiàn)在“復星實業(yè)”對生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合之中。在“復星實業(yè)”下屬企業(yè)的股權結構圖中，無論是診斷試劑的核心企業(yè)“復星醫(yī)學”及其下屬的“復星長征”、醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的整合平臺“創(chuàng)新科技”，還是整合知名的中藥國有企業(yè)“花紅藥業(yè)”、西藥國有企業(yè)“重慶藥友”，甚或信息產(chǎn)業(yè)中的“上海21世紀廣告有限公司”，復星無不采用股權的激勵方式。

5、“復星”的人力資本管理機制

　　復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

　　復星把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關。以前企業(yè)丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產(chǎn)在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

　　人才養(yǎng)護，對留住人才也是很重要的。復星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。
　讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經(jīng)營者，或上級與下級的關系。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。

　　復星的老班底是復旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進來的也以復旦人為骨干。但隨著復星事業(yè)一日千里的高速擴張，現(xiàn)在的復星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進來，他們都為復星帶來了相當可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變?yōu)榈孛娌筷?，二是怎么磨?ldquo;空降兵”與“元老”之間的差異。

　　在組織架構上，復星的經(jīng)驗是預留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業(yè)的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業(yè)的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態(tài)平衡的組織架構，給企業(yè)急劇擴張準備了空間。

　　6、“復星”的人才培養(yǎng)計劃

　　隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，為了盡快構建復星的人才資源高地，培養(yǎng)員工忠誠敬業(yè)的職業(yè)意識，培養(yǎng)員工共同發(fā)展的團隊意識，培養(yǎng)員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復商議的基礎上，復星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”，該計劃包括：

　　“職業(yè)發(fā)展計劃”

　　就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標、崗位目標和職級目標等三個方面3－5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復星不同階段的個人定位與相應任務。

　　“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”

　　明確地指導員工在規(guī)定的時間內(nèi)去完成預期的職業(yè)目標，不斷提升員工的專業(yè)技能和管理水平，從中也體現(xiàn)了企業(yè)建設創(chuàng)業(yè)型團隊的要求以及一貫倡導的“公平競爭”理念。

　　“職業(yè)培訓計劃”

　　使員工把自我培訓和企業(yè)培訓緊密結合起來，使員工把個人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓的要求緊密結合起來。目前，復星每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

　　“職業(yè)福利計劃”

　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵機制也相應向不同業(yè)務崗位、不同技術含量的群體傾斜，此外還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

7、“復星”的企業(yè)哲學---“修身、齊家、立業(yè)、助天下”

　　走進復星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復星企業(yè)文化精髓，一種企業(yè)哲學。

　　20世紀80年代以來的民營企業(yè)大都屬于“家庭企業(yè)式”和“個人領袖式”的管理模式。企業(yè)興，則登高一呼應者云集；企業(yè)衰，則樹倒猢猻散。而復星從創(chuàng)業(yè)開始，就積極倡導和恪守“企業(yè)家庭”的新理念。

　　復星沒有存在任何親緣關系的干部，公司規(guī)定夫婦同在的有一方必須調(diào)出公司。復星沒有個人“一言堂”的氛圍，民主決策、團隊決策、唯才是舉，已經(jīng)成為復星大家庭的共識。通過建立黨團組織、企業(yè)工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業(yè)文化活動，真正把復星建設成為了員工的創(chuàng)業(yè)之家、感情之家。

　　在復星這樣一個以青年知識分子為主的創(chuàng)業(yè)團隊中，充滿了青年人所特有的探索和創(chuàng)新精神，但也難免會出現(xiàn)知識分子在遇到困難和外界阻力的時候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

　　“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，復星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個復星人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實現(xiàn)自我，超越自我。

　　正是這樣一種企業(yè)精神和團隊創(chuàng)業(yè)氛圍，吸引了來自北大、清華、復旦、交大、浙大、科技大學等全國知名高等學府學有所成的專業(yè)人才，吸引了來自國有大中型企業(yè)、政府管理部門和事業(yè)單位有實踐經(jīng)驗、綜合素質(zhì)比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學成歸來的博士和碩士。他們已經(jīng)成為復星經(jīng)營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經(jīng)理和總經(jīng)理型的人才正在脫穎而出。

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