有這么一個(gè)故事：如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來(lái)，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會(huì)跳出來(lái)，因?yàn)槲⑿〉淖兓粫?huì)引起青蛙的反應(yīng)，青蛙的感覺(jué)器官在緩慢升溫過(guò)程中會(huì)慢慢被鈍化，直至死亡。

中國(guó)加入 WTO 已經(jīng)近兩年了，似乎也沒(méi)有什么轟轟烈烈的變化。但如果你注意觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn) WTO 給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的變化就像正在緩慢提高的水溫：比如不少跨國(guó)公司的中國(guó)總部正在“升格”為“亞太總部”；比如亞信的 CEO 張醒生原是愛(ài)立信中國(guó)的副總裁；比如用友的 CEO 何經(jīng)華原是宏道的亞太總裁。你會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)想正在發(fā)起一場(chǎng)以變化其 CI 標(biāo)志為起點(diǎn)的國(guó)際化改造，而 TCL 也已經(jīng)完成了代號(hào)為“阿波羅”的股權(quán)改造工程。

所有這一切都不過(guò)是在提醒“溫水中的青蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出來(lái)，那么等待你的將是死路一條。如何跳？這里的關(guān)鍵是要在水溫還沒(méi)有將自己“麻木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態(tài)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我變革。

這種發(fā)生在中國(guó)企業(yè)家身上的變化過(guò)程，我稱之為從“市場(chǎng)政治家”到“戰(zhàn)略管理者”。什么是市場(chǎng)政治家？我覺(jué)得目前成功的大部分中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)共同的特征，就是“市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義者”：他們對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)有著超常的敏銳和把握能力，比如娃哈哈的宗慶后把握住了兒童厭食這樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞；比如恒基偉業(yè)把握住了商務(wù)人士公務(wù)纏身的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推出“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”的廣告詞；比如長(zhǎng)虹把握住了彩電規(guī)?；氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“價(jià)格戰(zhàn)”。

當(dāng)然，如果他們僅僅是“機(jī)會(huì)主義者”，那也不足以成功。像他們一樣在市場(chǎng)上抓住機(jī)會(huì)的也同樣大有人在，那他們?yōu)槭裁茨苊摲f而出呢？原因在于他們同時(shí)還是 “政治家”：他們有人格魅力來(lái)凝聚一支隊(duì)伍，他們有高超的市場(chǎng)謀略來(lái)攻擊對(duì)手，他們懂得借勢(shì)或造勢(shì)來(lái)吸引眼球，他們甚至?xí)谜@只看得見(jiàn)的手，去左右市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手。

以政治家的手法來(lái)把握市場(chǎng)，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這就是市場(chǎng)政治家。在我看來(lái)，市場(chǎng)政治家是目前中國(guó)相當(dāng)一批富有“時(shí)代特色”的企業(yè)家的形象寫(xiě)照。這正如溫州正泰老總南存輝所說(shuō)的：政治就像天氣一樣，如果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好企業(yè)？是呀，關(guān)注目前的天氣可以把今天過(guò)好，但如果沒(méi)有關(guān)注中國(guó)加入 WTO 之后明天甚至后天的天氣，你失去的則可能是未來(lái)。

是將企業(yè)的未來(lái)基于此時(shí)此地的政治經(jīng)濟(jì)天氣？還是將企業(yè)的未來(lái)基于中國(guó)加入 WTO 之后的國(guó)際一體化？我覺(jué)得這是市場(chǎng)政治家與戰(zhàn)略管理者的最大差別。

在我看來(lái)，絕大多數(shù)《財(cái)富》全球 500 強(qiáng)企業(yè)的管理者都可以用“戰(zhàn)略管理者”來(lái)描述。首先他們是戰(zhàn)略家，在這一點(diǎn)上他們與“市場(chǎng)政治家”是一樣的：他們對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與消費(fèi)趨勢(shì)有著超常的把握能力，不同的是他們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方法。我在很多場(chǎng)合都主張中國(guó)的企業(yè)家好好研究一下戴爾，因?yàn)楸晃覀兊钠髽I(yè)家視為成功“法寶”的因素，戴爾大多沒(méi)有。比如中國(guó)企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有；中國(guó)企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒(méi)有。但戴爾為什么把擁有核心技術(shù)、品牌、規(guī)模等成功因素的 IBM、康柏、惠普擠下計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列？

在很多人看來(lái)，戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，可戴爾總裁邁克爾 戴爾在總結(jié)自己“如何管理 30 億美元的公司”時(shí)，曾說(shuō)過(guò)這樣一番話：“大多數(shù)公司發(fā)展和成熟的步伐都比我們慢許多，但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序，我們現(xiàn)在必須回頭學(xué)習(xí)。”這樣學(xué)習(xí)的結(jié)果是：戴爾轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部，而現(xiàn)在的戴爾已經(jīng)“發(fā)展成為一個(gè)在檢驗(yàn)損益表時(shí)擁有超過(guò) 400 種不同分析法的公司”。

戴爾的做法我覺(jué)得是在加入 WTO 后企業(yè)家如何對(duì)待成功的“常例”，也就是說(shuō)，在他們把握機(jī)會(huì)獲得成功之后，選擇的是成為“從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加 強(qiáng)公司內(nèi)部”的管理者──通過(guò)對(duì)事的經(jīng)營(yíng)，也即是通過(guò)制度、程序與文化來(lái)維持“持續(xù)”增長(zhǎng)，而不是選擇“由偉大思想指導(dǎo)外部擴(kuò)張”的政治家，通過(guò)對(duì)人的經(jīng)營(yíng)，即通過(guò)謀略、個(gè)人魅力和“造勢(shì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)“持續(xù)”成功。所以，當(dāng) WTO 的水溫在緩慢但卻勢(shì)不可擋地升高之際，我建議那些習(xí)慣于“個(gè)人魅力與謀略”的企業(yè)家，要將自己從市場(chǎng)政治家思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理者思維──不要把精力主要放在抓住各種重大獲利的機(jī)會(huì)上，而是要放在抓住機(jī)會(huì)之后的持之以恒上。抓住機(jī)會(huì)是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。正如沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆 沃爾頓總結(jié)的那樣：“許久以來(lái)人們總認(rèn)為沃爾瑪一夜成名只是靠偉大的點(diǎn)子，但它是我們自 1945 年以來(lái)所有努力的結(jié)果，像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們足足奮斗了 20 多年。”

為成就一個(gè)企業(yè)、而不是為成就某個(gè)人去奮斗幾十年，我認(rèn)為這是相當(dāng)一批中國(guó)企業(yè)家“跳出溫水”的關(guān)鍵一步。

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