想必我們都知道，在福特時代，就是大量生產(chǎn)。“你需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色”。我們也發(fā)現(xiàn)，一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司，不知不覺卻發(fā)現(xiàn)深陷於激烈的市場戰(zhàn)斗中，企業(yè)在拼命設(shè)法重新建立其優(yōu)勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設(shè)法確保實現(xiàn)其生存。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨占鰲頭。簡言之，無論是理論上的探討，或?qū)崉?wù)上的應(yīng)用，從近百年來企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在歷經(jīng)下列的演進過程：即生產(chǎn)導(dǎo)向 → 市場導(dǎo)向 → 人力資源導(dǎo)向?？梢哉f，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時代。

WTO與競爭優(yōu)勢

根據(jù)官方消息，在今年11月，中國將加入WTO?？磥?，WTO的大門向中國打開今年不會再落空了。當(dāng)然，也許是等的時間太長，對中國企業(yè)來說，已經(jīng)沒有以往的興奮、激動與憂慮了。加入WTO後，國內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國際競爭以及人力資源的國際化爭奪。有人將WTO比喻為隕石，據(jù)說，恐龍的滅絕是由於幾千萬年以前一個巨大的隕石墜入地球後造成了全球的氣候變化而其不能適應(yīng)。那國內(nèi)企業(yè)能否避免恐龍的悲??？

中國加入WTO後，國內(nèi)市場將成為國際市場，國際市場也是國內(nèi)市場。我們所處的商業(yè)環(huán)境將發(fā)生根本的變化，國內(nèi)企業(yè)不僅將面臨更大的3C（Customer、Competition、Change）挑戰(zhàn)，同時國內(nèi)企業(yè)將更真切地感受到商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變與捉摸不定：沒有邊界的經(jīng)濟體系和全球化的商業(yè)，全球范圍的勞動力市場，即時資訊和通訊，反應(yīng)靈活的公司。隨著現(xiàn)代資訊革命的深入這種特徵將變得越來越真切。

雖然中國現(xiàn)在還在WTO門外，但也不能說國內(nèi)企業(yè)沒有國際經(jīng)驗，從中字型大小公司開始展開跨國經(jīng)營，已經(jīng)有不短的歷史了。結(jié)果我們也都可想而知，大多是錢打了水漂，花錢買了教訓(xùn)。但從成功的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營成功的企業(yè)往往是那些管理水平比較高的企業(yè)，如海爾。

在這種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競爭優(yōu)勢就成為一個企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理。一個企業(yè)人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與文化價值緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個重要部分。也難怪全球性的人才爭奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。

國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實

我國企業(yè)的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說，我們還停留在比較淺的層次上。我接觸過國內(nèi)一個知名企業(yè)，老板口口聲聲要國際化，然而企業(yè)沿用的還是十年前打天下時的工資體系，包括工資結(jié)構(gòu)與水平，更不用說建立基本的工作分析、績效考核與薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理體系。知名企業(yè)如此，想必這樣的國內(nèi)企業(yè)實在太多。當(dāng)然，老板是很明智的，他說他需要建立工作分析、績效考核與薪酬體系。我告訴老板，這些規(guī)范化的人力資源管理平臺要搭起來，更重要的是，要以戰(zhàn)略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價值增值問題，并成為其推動企業(yè)未來國際化戰(zhàn)略的重要動力，這才是最根本的。

國內(nèi)企業(yè)存在的一個普遍的問題是企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的確，我國是一個人力資源大國，所以，對企業(yè)老板來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什麼規(guī)劃？其實現(xiàn)實不是這樣，國內(nèi)人力資源的質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無法通過數(shù)量替代的。據(jù)報載，我國對IT人才、生物技術(shù)人才、高級管理人才均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術(shù)行業(yè)時表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因為他們既缺乏良好的機制來吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，又缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實施能力。造成這種局面，或是因為體制及機制欠缺，或是因為缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才。當(dāng)然我們就更不去考慮那些中國特色的戰(zhàn)略規(guī)劃──作為一種欺騙誘惑股民的圈錢的工具或幌子，結(jié)果也都是一樣：圈得越多，垮得越快。

從一定意義上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支援戰(zhàn)略。企業(yè)需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支援及如何調(diào)整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應(yīng)等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，我將之定義為是人員先於戰(zhàn)略。在此，我給中國的股民們一個醒，一定不要去中長線投資那些借助時髦概念包裝卻沒有進行人力資源規(guī)劃的公司，要麼，你就短線跑得快一點。

還有，國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設(shè)計一個考核體系，或者一個薪酬體系以及長期激勵制度等這樣簡單，且不說國內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。的確，績效考核體系和薪酬激勵體系等對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念與作風(fēng)相當(dāng)重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時營造出有效的配套支援系統(tǒng)，否則就是一種在投機和短視的眼光下的急功近利行為。企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴於企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這 面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業(yè)的文化、價值與使命中。每個企業(yè)的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問題都是不同的，其經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，企業(yè)需要的是立足這些不同點，堅持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過對組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，目標(biāo)的設(shè)定與評價，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產(chǎn)品與服務(wù)的差別來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出歧異性的持續(xù)競爭優(yōu)勢，才是企業(yè)建立建設(shè)人力資源管理平臺的真正使命。

立足規(guī)范化，堅持創(chuàng)新

國內(nèi)人士對我國加入WTO後面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項項產(chǎn)業(yè)的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領(lǐng)域，來為國內(nèi)的企業(yè)提供對策?；蛘哒f，國內(nèi)企業(yè)對加入WTO後在人力資源管理上所面臨的挑戰(zhàn)體會還是不深刻的。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優(yōu)勢的來源，這一點不能不引起國內(nèi)企業(yè)老板們的注意。

當(dāng)然，人力資源管理作為舶來品，進入國內(nèi)企業(yè)的歷史并不長，直到現(xiàn)在，還處於一個推廣期的階段，國內(nèi)一些專家學(xué)者在促進國內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻。然而，由於傳統(tǒng)計畫經(jīng)濟形成的舊的管理模式的影響和輕程式輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處於比較初級的層次。因此，對目前大多的國內(nèi)企業(yè)而言，更重要的就是要進行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)。我國知名民營IT企業(yè)華為公司老板任正非曾說：在管理人上，我們的問題主要還是規(guī)范化的問題。

對國內(nèi)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個方面：

1 建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系，以及建立以此相適應(yīng)的報酬激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計畫、人員進退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程式等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程式。北大教授梁能指出：跨國公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。對於企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項運作策略，國內(nèi)企業(yè)是最欠缺的，同時國內(nèi)企業(yè)也要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式在這些領(lǐng)域中的管理策略是不一樣的。

2 人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。這 的市場有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。我國一些國企有一項創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎麼能平衡？要麼就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式。一些國企的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當(dāng)然這 也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要叁照。許繼集團在推進人事改革就面臨了這個問題：如何把那些高素質(zhì)的博士、碩士吸引到許昌這個小地方來？最後定義為以全國范圍的較高水準(zhǔn)為叁照，結(jié)果博士、碩士紛至 來。

3 加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)在成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和後備人才的培養(yǎng)作為重中之重。

總之，國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。

然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對國外企業(yè)而言，對於建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、資訊采集、評價過程乃至設(shè)計方法已是眾所周知。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，雖能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。

堅持創(chuàng)新是根本。在人力資源管理上同樣適用。管理創(chuàng)新是沒有終點的。我們都知道GE的成功，早在1989年，GE就就開始為建立“無邊界組織”鋪路。在該過程中，他們精簡了機構(gòu)，使整個公司成流線型。他們將29個工資等級消減至5個（同時解雇了數(shù)千名員工）。一個360度的評價鑒定向內(nèi)部環(huán)境開放以允許更自由的資訊和反饋流。用GE的前CEO杰克 韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在於有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”據(jù)報載，GE在廣東南海的一家工廠的人事經(jīng)理能夠用E-mail和韋爾奇交流，并得到韋爾奇的親筆回復(fù)。通過建立靈活的組織機制、360度的員工評估反饋制度和強調(diào)員工的叁與管理塑造了GE強有力的文化，也使得GE的人力資源管理具有豐富的內(nèi)涵。沒有創(chuàng)新，就沒有現(xiàn)在的GE。

什麼是中國式的人力資源管理？

國際化也是民族化。國際化的結(jié)果是促進多元文化的融合，同時也能使民族文化中鮮活成分大放異彩，成為國際化的文化。在企業(yè)管理上面，也是一樣的。中國企業(yè)走向國際化，學(xué)習(xí)國外先進管理理論經(jīng)驗與探索中國式的管理是相輔相成的。這也使我想起了日本，日本企業(yè)七八十年代的成功，得益於六七十年代質(zhì)量大師美國人戴明博士在日本布道，日本企業(yè)掌握了PDCA與QC（品管圈）的品質(zhì)管制，加上日本企業(yè)更重要的團隊精神──就是後來美國管理學(xué)者所稱的企業(yè)文化，從而獲得了全球性的成功。日本的成功也是日本企業(yè)管理的成功。國內(nèi)也熱衷談企業(yè)文化建設(shè)，然而直到現(xiàn)在在不少企業(yè)老板眼 ，不就是多組織一下員工的文娛活動或者成為企業(yè)思想政治工作的載體。

現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)很崇拜西方企業(yè)的管理，也喜歡模仿西方企業(yè)的管理模式，也付出了代價，但結(jié)果不少是水土不服。這不是說我們不需要學(xué)西方的管理，而是我們學(xué)習(xí)的方法問題。對於硬管理方面，有些我們是可以直接采用的。至於涉及到與人有關(guān)的因素上的管理就要辨證去分析了。比如，西方企業(yè)搞ERP，但中國企業(yè)的ERP成功項目就不很多，主要就是我們的人員對新的流程很難去適應(yīng)以及長期建立的“關(guān)系”很難被這些程式所替代，因此國內(nèi)企業(yè)要成功實施ERP，就需要先經(jīng)過大量的管理培訓(xùn)與輔導(dǎo)活動。

不同的文化背景，造成了東西方人性的巨大差異，西方人講究理性、法律與公平，但對人的情感、感性、悟性不重視。中國人相反，“一個中國人是條龍”，但沒有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，從而形成“三個中國人是條蟲”，若把西方的組織結(jié)構(gòu)融合、平衡，就能有效避免。幾千年的中華傳統(tǒng)文化給了我們博大精深的寶庫，然而傳統(tǒng)文化的缺點又在於總是被封建的專制體制所利用，成為了奴役人們思想和政治專制的工具。如果在我們的傳統(tǒng)文化中融入西方的民主精神，我們的文化就能獲得新的競爭力。文化一定要開放，沒有包容和吸納，就不會有發(fā)展。

對於發(fā)展國內(nèi)企業(yè)中人與人的關(guān)系，我覺得要進行道德管理與民主建設(shè)，這幾年，下崗分流，干群關(guān)系已經(jīng)走上了對立，而且有的管理者更是培養(yǎng)了一種驕態(tài)。從企業(yè)體的成長出發(fā)，管理者要重視自己人格魅力的塑造，并以此來培養(yǎng)企業(yè)成員能設(shè)身處地，能為其他的角色著想，建立共識，彼此互諒，維護團體的秩序。制度要講究合理化，管理者不要將其作為壓制、約束下級的藉口。彼此將心比心，互助合作。在管理措施上，從“有為”到“無為”，從而創(chuàng)造出最高的管理境界。未來的高科技行業(yè)最需要的就是這種管理。從傳統(tǒng)封建愚民思想對人性的抹殺到計畫經(jīng)濟對人性的壓抑使中國的道德人格產(chǎn)生了扭曲，如果沒有道德管理我們的人格將變得沒有人性，這可以從各種媒體中常常能讀到的諸如假藥害死人之類的消息所印證。道德建設(shè)的必由之路就是企業(yè)民主建設(shè)，通過有效地組織構(gòu)造，讓員工能共用企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進程、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶反饋與企業(yè)重大事件的資訊，全方位叁與業(yè)務(wù)決策，通過重視員工叁與來培養(yǎng)員工對企業(yè)更多的“認(rèn)同”。這可能才是中國式人力資源管理個性部分。

現(xiàn)在國內(nèi)很重視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)走向世界，需要的絕對是中國式的管理。欲稱雄國際的國內(nèi)優(yōu)秀高技術(shù)企業(yè)，必須要在學(xué)習(xí)西方各項管理的基礎(chǔ)上，更結(jié)合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和網(wǎng)路化等未來趨勢，塑造新的組織系統(tǒng)與文化價值，增強跨文化管理和適應(yīng)迅速變革的能力，并依靠一支通過中國式管理塑造出來的高“認(rèn)同”員工隊伍來抱團打天下。

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