和顧客一起“游泳”
新思想大多來自顧客

中國科學院創(chuàng)新戰(zhàn)略論壇邀請張瑞敏辦講座的時候，張瑞敏沒有談論什麼驚世偉績，講的是“海爾”的小動作----開發(fā)容量只有1.5升的小洗衣機，給小冰箱加一個折疊板以當桌子用。每當提到這些細微但又非常體貼的小發(fā)明、小設計，張瑞敏都充滿了自豪：正是無數(shù)次諸如此類的不太起眼的小改動，鑄造了海爾不斷發(fā)展的靈魂。

海爾是靠電冰箱起家的。在北美的大學校園 ，海爾的一種只有60升的小冰箱特別受歡迎，但包括張瑞敏在內的海爾人自己都不明白?什麼賣得好。?了打開這個問號，張瑞敏特地派數(shù)人到美國校園 調查，後來發(fā)現(xiàn)銷量大的原因是因?海爾冰箱的頂部最平整 在美國的學校宿舍 ，空間狹小，這種小冰箱的頂部可以當桌子使用。受此?T發(fā)，海爾在冰箱頂部加了折疊板，令桌面更大，後來又采納建議，在桌面下加了一個抽拉板放鍵盤，這樣這個小冰箱又變成了一個電腦桌。

還有非常多的事例表明：新思想大多來自顧客。許多革新性的公司都是從顧客那 得到關於産品的最好主意的，因?他們經(jīng)常認真聽取顧客們的意見。以創(chuàng)新聞名於全世界的3M公司稱，他們的新辦法大都是在答復用戶意見的過程中得來的，該公司把用戶提意見這件事本身看作是一個不可多得的機會。

“當一個顧客給我們打電話時，那是一個多好的機會呀！這正是一個可以使他成?我們的終身朋友的機會。”他接下來的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來抱怨的顧客。” 來電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對你說的。

抱怨是金

在對待顧客意見方面，企業(yè)一向存在兩種做法。第一種，也是最典型的一種，是把顧客的抱怨看作不得不除掉的一種疾病，要盡快地抑制住對痛苦的回憶。第二種，像3M公司那樣，則是把顧客的抱怨看成黃金般的機會。

離開麥肯錫自創(chuàng)彼得斯管理諮詢集團的湯姆 彼得斯和南希 奧斯汀在《志在成功》一書中記">了IBM公司如何對顧客的反應“過分熱心”的故事。曾主管IBM個人電腦制造的經(jīng)理唐 埃斯特 奇說：“當一個顧客給我們打電話時，那是一個多好的機會呀！這正是一個可以使他成?我們的終身朋友的機會。”他接下來的話更有意思：“使我們發(fā)愁的倒是那些不打電話來抱怨的顧客。”這是一種真正的“聞過則喜”的邏輯。此一邏輯的出發(fā)點可以從IBM公司一位零售部經(jīng)理的話中窺見：“記住，來電話抱怨與不想打電話抱怨的人數(shù)比例是1：50。後者是連惱火的話都不想對你說的。”

把手指搭在客戶的脈搏上

網(wǎng)路設備公司思科公司奉行一項原則：在科技産業(yè)的戰(zhàn)場上，決勝點不在實驗室（技術），而在大街上（客戶）。如同許多以技術起家的公司一樣，思科原來也有著一種以工程?主導的思想，甚至會將客戶需求置於某項不受歡迎的新技術之後。思科總裁兼首席執(zhí)行官約翰 錢伯斯改變了這一關系。

加入思科之前，錢伯斯先後在IBM和王安公司工作。在IBM，他親眼目睹了該公司如何錯失了向微機轉型的良機。王安公司更是因頑固守舊而終至衰敗的絕好例子。錢伯斯說：“我深深體會到什麼是不該做的事情。管理者離客戶越來越遠，對客戶說他們比客戶知道得更多。”

思科的員工大都從技術領先的公司出來，對於僅僅偏重技術而導致的失敗體會很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調查公司進行市場反饋調查，并以調查結論?座標，開拓市場和開展服務。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術和産品。

?此，錢伯斯在思科提出，要想持久成功，必須始終“把我們的手指搭在客戶的脈搏上”。他以宗教般的虔誠對待客戶，言必聽、計必從，全心全意?客戶服務。思科的很多市場機會是從客戶意見中獲取的。思科的員工大都從技術領先的公司出來，對於僅僅偏重技術而導致的失敗體會很深。鑒於此，今天公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調查公司進行市場反饋調查，并以調查結論?座標，開拓市場和開展服務。一反先研發(fā)産品再找客戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)客戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術和産品。同時，思科創(chuàng)建了一種協(xié)作模式，即每?用戶做一個工程、上一項設備，都要首先在自己的企業(yè)內部搞“試驗田”，在確保該項技術、策略沒有風險之後，才交付用戶使用。以負責的態(tài)度合作，即思科所稱的“協(xié)作”。

錢伯斯把40%的時間花在用戶溝通上，他將自己的私人電話號碼告訴所有的用戶，他們可以在任何時間內撥打這個號碼。他有時凌晨2點還得接電話，而接收電子郵件則不分晝夜。對於用戶的電子郵件，思科規(guī)定收信人一定要回復，而且回復時間以小時計算。在思科內部，有一個0-5分的用戶滿意度評分標準，5分?完全滿意，4分?基本滿意。思科定期對全公司以及公司內部的各個部門進行用戶滿意度的評分。而貫徹用戶滿意度的基石則是將其與員工薪金掛鈎。思科現(xiàn)在是全球極少數(shù)將用戶滿意度直接與雇員的工資獎金掛鈎的公司之一。

思科的服務部門稱?用戶滿意部，它從事的不是單純的售後服務，而是注重用戶在使用網(wǎng)路設備過程中的滿意程度，幫助用戶用好自己的設備和産品，更好地服務於用戶的用戶。這種服務包括售前、售中和售後服務，分?四個階段：網(wǎng)路計劃、網(wǎng)路設計、網(wǎng)路實施和運行維護。思科認?前兩個階段的服務更?重要，一個好的網(wǎng)路計劃、網(wǎng)路設計可以增加網(wǎng)路的先天優(yōu)勢，?後兩個階段的服務鋪設一條康莊大道。思科的用戶滿意部已成立了10年以上，全球雇員有3.35萬人，是思科增長極快的部門。

思科的員工大都從技術領先的公司出來，對於僅僅偏重技術而導致的失敗體會很深。今天，公司 的每一位成員都站在銷售人員的角度去思考問題。思科每年都要請多家調查公司進行市場反饋調查，并以調查結論?座標，開拓市場和開展服務。一反先研發(fā)産品再找用戶的傳統(tǒng)思維，思科先開發(fā)用戶，再根據(jù)他們的需求開發(fā)技術和産品。

讓顧客滲入到企業(yè)成長過程

湯姆 彼得斯和小羅伯特 沃特曼在分析美國最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗時說，最佳公司喜歡聽任用戶的擺布，讓他們推得團團轉。“出色公司不僅是在服務、質量、可靠性和在市場 尋找合適地盤方面比別人強些而已，它們還較善於聽取用戶意見┅┅這些公司之所以在質量、服務等方面這麼強，很大程度上正是由於它們注意用戶的需要，由於它們善於傾聽用戶的意見并把用戶請到公司 來。”

這 面貫穿著一個十分重要的原則：向顧客開放。?什麼要向顧客開放？把生物學的隱喻引入管理學，這個問題就不難回答了。在生物學中，隔絕是能夠在活性的物種區(qū) 引起災難的。如果我們把新産品開發(fā)的嘗試看成變異，變異生成的過程（試驗、出差錯）不能在與外界隔絕的情況下進行，而必須結合真正的營業(yè)需要與機會來進行。出色公司的解決辦法是，讓這個過程通過與環(huán)境，也就是顧客進行大量豐富多彩的交往來實現(xiàn)。?此，技術的生産者和顧客之間要進行大量的交流和試驗。在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當大的范圍內較深地滲入銷售、制造、研發(fā)等過程中。

向顧客開放，傾聽顧客的意見，企業(yè)可以采取以下幾種方法：

客戶滿意度指數(shù)

調查客戶的滿意度水平，分析調查結果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因?指數(shù)是定量的，可以把它當作一種有用的工具，就不同時期、不同地點和不同業(yè)務單位的結果進行比較。

反饋

?了能夠更早地發(fā)現(xiàn)錯誤和更快地解決它們，企業(yè)必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當客戶感到意見被重視，自然會産生叁與經(jīng)營的感覺，無形中提高了忠誠度。

市場調查

了解客戶?什麼離去，是一件至關重要的事情。向離開的客戶展開調查，可以實現(xiàn)兩個重要目的：一是切實發(fā)現(xiàn)企業(yè)在産品或服務中的哪些問題造成了客戶的背離，二是作最後的嘗試挽留客戶。一家公司發(fā)現(xiàn)，僅僅是同離開的客戶聯(lián)系，仔細地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉意。

一線員工培訓

企業(yè)必須對那些直接接觸客戶的員工進行培訓，告訴他們怎樣更好地傾聽，并學會在客戶感受糟糕的體驗時迅速采取補救措施。企業(yè)還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業(yè)內其馀的人員。

戰(zhàn)略活動

有些公司走得更遠，致力於將客戶帶進企業(yè)經(jīng)營的每個層面。例如，美國西南航空公司邀請飛行?？蛶椭约哼M行空姐的初選。微軟公司推出視窗軟體時，曾有許多試用者反映第一批流入市面的軟體仍有很多缺點，微軟采納了客戶的回應作?改進産品的依據(jù)。實際上，微軟公司的客戶叁與了軟體這種復雜産品的整體設計過程。

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