引言
人崗匹配管理作為人力資源管理中的關(guān)鍵一環(huán)，已經(jīng)成為理論界探討的熱點和企事業(yè)單位關(guān)注的焦點?，F(xiàn)在企業(yè)越來越認(rèn)識到人力資源管理的重要性。
為了充分發(fā)揮人力資源管理與開發(fā)的核心作用,我們應(yīng)該以工作分析為起點,帶動人力資源其他各項管理職能。工作分析是指對企業(yè)各項工作的特征、規(guī)范、要求、流程,以及承擔(dān)此項工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程。工作分析是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)。只有做好工作分析及其設(shè)計工作,才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效評估、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬管理、招聘、甄選、錄用等相關(guān)的工作。若忽視了工作分析的作用,則在績效評估時會出現(xiàn)評估無依據(jù),設(shè)計薪酬不公平,目標(biāo)管理責(zé)任制無法完全落實等問題,同時也會挫傷員工的積極性,并影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果一個組織的招聘者不知道勝任某項工作所必需的資格條件,那么員工的選擇也就必然是漫無目的的。同樣,如果缺少適當(dāng)?shù)墓ぷ髡f明和工作規(guī)范,就會在缺乏清晰的文件指導(dǎo)下去招聘、選擇員工。顯然這樣做的結(jié)果將會是極其糟糕的,甚至是災(zāi)難性的。[1]
其次,工作規(guī)范中的信息在確定培訓(xùn)和發(fā)展需求方面也會具有參考價值。如果工作規(guī)范指出某項工作需要某項知識或技能,而當(dāng)前在該職位的人又不具備該項知識或技能時,此類需求的培訓(xùn)就變得非常有必要了。至于從績效評價方面來說,經(jīng)理對屬下的評價顯然應(yīng)該主要圍繞著工作說明中規(guī)定職責(zé)完成的好壞來進(jìn)行,如果偏離了這一點,績效評價的公正性就很值得懷疑了。最后,報酬必然是基于該工作相對于公司的價值給定的,相對來說,工作的職責(zé)越重要,工作就越有價值,工作規(guī)范中要求其崗位人員應(yīng)當(dāng)具有更多的知識和技能,則其承擔(dān)的工作對公司也更具價值。[2]
一、企業(yè)工作分析概述
（一）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
國外研究現(xiàn)狀：1973 年, 哈佛大學(xué)麥克里蘭(Mcclelland)博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章:《測量勝任素質(zhì)而非智力》。在文章中, 他強調(diào)從第一手材料入手, 直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征, 為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這些直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為勝任素質(zhì)。勝任素質(zhì)理論向工作分析提出了新的挑戰(zhàn): 工作分析過程中能否發(fā)掘出員工的勝任素質(zhì)? 傳統(tǒng)的工作分析中對任職資格條件都有一定的描述, 但這種描述只是相應(yīng)崗位的最低要求, 達(dá)到這種要求的員工不一定都有高績效。從另一方面看, 并不是所有的知識、技能、資歷、特質(zhì)等都可稱為勝任素質(zhì), 因為它們并不一定都與員工的高業(yè)績直接相關(guān)。工作分析是以提高員工和企業(yè)的績效, 進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)的, 能夠產(chǎn)生高績效的勝任素質(zhì)理應(yīng)是它的內(nèi)容之一。強調(diào)勝任素質(zhì)就要求我們不必刻意追求那些華而不實的東西, 如學(xué)歷、工作經(jīng)歷等, 應(yīng)當(dāng)把精力放在尋找企業(yè)真正需要的能力上。這對于克服目前學(xué)歷高消費的現(xiàn)象,提高用人的效率也會有所幫助。[3]
Sanchez在2000年提出了在迅速變化的環(huán)境下如何進(jìn)行工作分析的問題。傳統(tǒng)工作分析往往把任職者作為主要的信息來源，Sanchez認(rèn)為為了適應(yīng)新的需要，不能把任職者作為唯一的工作信息來源，還應(yīng)該讓一些非任職者，例如企業(yè)的戰(zhàn)略制定者和人力資源管理者以及相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)專家，加入到工作分析的過程中，這樣他們可以就企業(yè)需要的一些比較抽象的個性特質(zhì)和企業(yè)的戰(zhàn)略需求提出建議。[4]
國內(nèi)研究現(xiàn)狀： 西華大學(xué)管理學(xué)院的王相平指出工作分析中存在：重技術(shù), 輕理念；重結(jié)果, 輕過程；重形式, 輕應(yīng)用的三重三輕的觀點，他指出很多人力資源工作者認(rèn)為：工作分析是一項技術(shù)性很強的工作, 只要掌握工作分析的各種方法, 即使沒有任何管理理念, 也可以把工作分析做好, 陷人“重技術(shù), 輕理念”的實用主義誤區(qū)；一些企業(yè)的高層管理者和很多人力資源工作者認(rèn)為工作分析的重要性和工作成果只體現(xiàn)在最后生成的工作說明書, 動輒要求整個工作分析工作在十幾個工作日之內(nèi)完成, 主觀地認(rèn)為只要最后得出一套工作說明, 工作分析的過程如何進(jìn)行并不重要。而一些企業(yè)雖然進(jìn)行了工作分析,得出一套工作說明書, 卻束之高閣, 權(quán)當(dāng)作人力資源部曾經(jīng)完成的一項工作任務(wù)。從未有效利用工作分析的結(jié)果開展其他人力資源管理工作, 員工感覺不到工作分析之后帶來的相應(yīng)變化和改進(jìn),很難在今后的工作中再配合人力資源部的工作。
華東師范大學(xué)法政學(xué)院的徐文生和李小玲則從傳統(tǒng)的工作分析中的存在的問題進(jìn)行了詳細(xì)的研究：他們認(rèn)為工作分析缺乏針對性，實用性不強。因為公司花費很大的精力才制定出了崗位的工作說明書和崗位規(guī)范，但在進(jìn)行績效，薪酬等工作時才發(fā)現(xiàn)，在工作分析的成果中，可用的東西少的可憐。對此，他們提出基于影響力的過程式工作分析思路，即強調(diào)對工作完成過程的分析，以這個過程中各種因素和各個方面的相互影響為分析對象。
康銳，蕭鳴政在中國人才中發(fā)表的一篇文章中指出：企業(yè)在進(jìn)行工作分析時遇到的障礙有來自員工的恐懼以及崗位員工少等方面的因素。員工恐懼是指員工怕工作分析會對其熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析小組成員及其工作采取不合作甚至敵視的態(tài)度。工作分析中遇到的另外一個就是在某工作崗位上僅有一個或者兩個員工的情況下如何進(jìn)行工作分析。對此企業(yè)在工作分析時應(yīng)加強溝通，減少員工的恐懼，在工作分析之前，應(yīng)該向員工講清楚工作分析原因，組成，影響，在工作分析完成后也應(yīng)及時向員工反饋結(jié)果。[5]
山東工商學(xué)院的王樂杰，隋麗麗提出了要提高要提高分析人員的素質(zhì)這一問題，因為人力資源管理是一項專業(yè)性比較強的工作，人員素質(zhì)直接影響到了工作分析的質(zhì)量。加強對工作小組成員的培訓(xùn)，提高工作分析的效率和質(zhì)量，把勝任力放在重要的位置。
此外，幾乎所有的專家學(xué)者在此研究領(lǐng)域中都提出了工作分析靜態(tài)化的問題，即工作分析不能適應(yīng)組織變革的和環(huán)境變化的需要。應(yīng)把工作分析與組織結(jié)構(gòu)變革，工作流程再造結(jié)合起來，進(jìn)行組織流程和組織結(jié)構(gòu)的分析和優(yōu)化。
（二）工作分析的涵義
人力資源管理者首先要完成的工作就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計工作，對每項工作的內(nèi)容進(jìn)行清楚準(zhǔn)確的描述，對工作的職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件具體說明，并對完成該工作所要求的行為、條件、人員提出具體的要求。這些都屬于工作分析。
工作分析，它是通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的一種程序，也就是說，工作分析就是把每個職務(wù)的內(nèi)容加以分析，清楚的掌握該職務(wù)的固定性質(zhì)和組織內(nèi)職務(wù)之間的相互關(guān)系的特點，從而確定該職務(wù)的規(guī)范，并確定工作人員在履行職務(wù)上應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力和責(zé)任。
工作分析的實質(zhì)就是研究某項工作所包含的內(nèi)容及工作人員必需的技術(shù)、知識、能力與責(zé)任，并區(qū)別本工作與其他工作的差異。亦即對某一職位工作的內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的、有系統(tǒng)、有組織的描寫或記載。
（三）工作分析的地位及作用
1.工作分析的地位
人力資源管理系統(tǒng)主要包括六大模塊：人力資源開發(fā)；人才招聘；員工培訓(xùn)；績效考核；薪酬管理；員工關(guān)系。然而在企業(yè)在開展這六大模塊過程中，工作分析扮演著至關(guān)重要的角色。下圖1.1表述的是工作分析與其他人力資源管理職能之間的關(guān)系。

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