但是每家企業(yè)是否都適合，還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務(wù) 種類多寡等條件而定，基本上只要公司內(nèi)有制定職務(wù)說明書 的公司，應(yīng)可適用個(gè)人職等(資格)與工作職等，分開管理的 做法。而且越早作越好，因?yàn)橛刑嗟墓?，因未?清這 類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任 職等較高的工作，等以後公司要人事調(diào)整時(shí)，不知如何處理 ，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費(fèi)。

　　對(duì)於能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對(duì)外設(shè)計(jì)較 好聽職務(wù)頭銜，即可解決，這一部份，以後也會(huì)再談到。

　　職等與職務(wù)分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都 適合，差別在於晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不 多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員 工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最後整個(gè)制度可能失敗。因 此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對(duì)每一職等，訂定一些 基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時(shí)數(shù)或是乾脆 訂定審查基本書，改由審查團(tuán)依據(jù)審查書的基準(zhǔn)，進(jìn)行審查 。

　　其實(shí)手法有很多，端看負(fù)責(zé)的人怎麼設(shè)計(jì)而已。因此不 論大中小型的企業(yè)，其實(shí)都可以導(dǎo)入。至於職等晉升後，仍 擔(dān)任原工作，對(duì)員工可能無法產(chǎn)生吸引力的問題，這就牽涉 到職務(wù)開發(fā)的觀念。

　　如果職等與職務(wù)不分開管理，但為了要滿足員工職等晉 升的需求，最終可能出現(xiàn)職等晉升，頭銜也變了，但是工作 內(nèi)容卻沒變的怪現(xiàn)象。例如，一個(gè)１２人的部門，卻有４個(gè) 課長(zhǎng)，整個(gè)管理分工方式，都走樣了。因此，員工晉升的主 要意義，應(yīng)該定位為可擔(dān)任更高一層職務(wù)，因此以主觀的看 法將年資、忠誠(chéng)度高等非能力的項(xiàng)目，視為拔擢的因素，就 會(huì)不符合晉升的原始精神。

　　既然員工晉升表示可擔(dān)任高一層次的工作，所以，如果 員工晉升之後，仍擔(dān)任原先的工作，這就表示人力資源的浪 費(fèi)。因此，一個(gè)公司應(yīng)定期檢視其人力資源分布（派工）狀 況，如有高階低就（職等較高卻擔(dān)任職等較低的職務(wù)）的情 況，就須考慮將其職務(wù)調(diào)整至適合的工作。如果全公司現(xiàn)有 的職務(wù)并沒有適合的職務(wù)，此時(shí)就可以考慮有無職務(wù)開發(fā)的 需要。

　　所謂職務(wù)開發(fā)就是從公司核心業(yè)務(wù)及員工核心能力兩方 面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的核心業(yè)務(wù)，是需要 去做但目前卻沒有人負(fù)責(zé)。此時(shí)即可根據(jù)新的核心業(yè)務(wù)定出 適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，再由高階低就的人擔(dān)任。

　　例如，一個(gè)營(yíng)業(yè)部門的二職等業(yè)務(wù)助理，晉升叁職等之 後，表示該員可以擔(dān)任更高一層的工作。假設(shè)該部門原先并 沒有行銷企劃?rùn)C(jī)能，且該部門也認(rèn)為因卻了行銷企劃的機(jī)能 ，使得營(yíng)業(yè)部門的運(yùn)作產(chǎn)生困擾。

　　此時(shí)，該部門即可將行銷企劃的機(jī)能加入其部門的核心 業(yè)務(wù)，并增設(shè)一位行銷企劃專員的職務(wù)，而將該職務(wù)派給之 前已經(jīng)晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成，二 方面也使得人才的應(yīng)用活性化。


職等設(shè)計(jì)實(shí)例

以下為某一家制造業(yè)有關(guān)職等訂定的范例，從總經(jīng)理至最基層共分十個(gè)職等。

職等別　　管理職 　　　　技術(shù)系 　 　　技能系 　　　　事務(wù)系 　　

特任(十等) 總經(jīng)理

特任(九等) 副總經(jīng)理　　　總工程師　　總工程師

特任(八等) 協(xié)理　　　　　副總工程師　副總工程師　特別助理

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