大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）是一家中日合資企業(yè)，從1992年成立以來，以差異化戰(zhàn)略為經(jīng)營戰(zhàn)略，取得了良好的業(yè)績，迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。然而，在行業(yè)進入成熟期后，企業(yè)的增長勢頭受到抑制，2002年，為進一步提高企業(yè)的管理水平，開始引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，特別是對現(xiàn)場中的庫存、制造過多（早）、等待、搬運、加工等七種浪費的存在有了比較清醒地認識，并且在實際工作中努力加以消除。但是隨著活動的深入，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場中的浪費許多是由相關(guān)的管理工作引起的，而且難以度量，這些浪費會造成多大損失？這些問題不得到有效地解決，將阻礙活動的深入持久地進行。

　　 而隨著中國加入WTO，國際競爭一體化的一個顯著特點是國內(nèi)競爭國際化，跨國集團蜂擁而入使競爭呈現(xiàn)出白熱化，在產(chǎn)品過剩、價格大幅下降的價格戰(zhàn)局面下，降成本已成為每個企業(yè)的重點工作。三洋制冷在設(shè)計工藝、采購、制造、營銷等各個環(huán)節(jié)上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶頸，如何選擇新的突破口？

　　 三洋制冷早在1996年就在中央空調(diào)行業(yè)率先通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，在質(zhì)量管理上取得了非常良好的成績。但是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一些質(zhì)量損失仍然難以度量，比較難以從財務(wù)核算的角度上對質(zhì)量體系的有效性進行測量，而在企業(yè)的日常管理活動中存在著許多無效的管理，它們按照通常的管理方法，所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發(fā)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營管理難以得到持續(xù)改進。為此，需要一種新的工具來發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量成本和浪費，在經(jīng)過反復(fù)比較后，三洋制冷選擇了質(zhì)量成本法來解決這一問題。

　　 質(zhì)量成本法將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，這是一種最常用的質(zhì)量成本管理法。
　
　　 預(yù)防成本是指為了防止劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)而開展的所有活動的成本。例如進行新產(chǎn)品評審、質(zhì)量教育和培訓(xùn)、質(zhì)量改進班組會議、質(zhì)量策劃、供方能力調(diào)查和質(zhì)量部門員工的工資等，可以由成本發(fā)生部門把成本匯總后提交給公司的財務(wù)部門，由財務(wù)部按照質(zhì)量成本的管理要求重新進行科目分配。
鑒定成本是指為了確保產(chǎn)品或服務(wù)符合質(zhì)量標準和性能要求而開展的測量、評估或?qū)徍顺杀尽＠缛霃S檢驗、過程檢驗和最終檢驗成本；測量和檢測儀器設(shè)備的核準成本，等等，可以由財務(wù)部門在進行核算時直接進行處理。

　　 內(nèi)部損失成本是指向顧客交付產(chǎn)品之前，或者向顧客提供服務(wù)之前所發(fā)生的成本。如廢品、返工、重新檢查檢驗、原材料評審以及產(chǎn)品降級而引發(fā)的成本。需要在公司內(nèi)部進行成本數(shù)據(jù)的收集。

　　 外部損失成本是指向顧客交付或者裝運產(chǎn)品之后，以及向顧客提供服務(wù)期間或之后所引發(fā)的成本。如顧客投訴處理、退貨、保修以及產(chǎn)品召回等成本。需要在公司外部進行成本數(shù)據(jù)的收集。
上述成本的總和，構(gòu)成了總質(zhì)量成本。

　　 三洋制冷為了搞好質(zhì)量成本工作，成立了以副總經(jīng)理為組長的推進機構(gòu)，各部門主管和推進人作為組員，成為工作推動的主力軍。在對全體員工進行培訓(xùn)后，在財務(wù)部和品質(zhì)部的推動下，以內(nèi)部和外部損失成本為突破口，進行了許多的工作改善，推動質(zhì)量成本工作的有序進行，取得了比較突出的成績。

　　 以生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)生的質(zhì)量問題為例：根據(jù)公司ISO9001質(zhì)量管理體系的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，由員工填寫《工序質(zhì)量反饋單》，經(jīng)部長確認后，由品質(zhì)人員給出處理意見。當員工按處理意見完成后，還需要填寫《糾正預(yù)防措施表》，由品質(zhì)人員確認。當確認為報廢時，還需要填寫《廢品報告單》通知財務(wù)部和庫房后，才能重新下料。在整個過程中，所造成的工時等損失，并沒有單獨核算，而是計入正常工時中。因此，按照這種方法，雖然質(zhì)量體系得到維持運行，但是質(zhì)量成本損失無法計算，更談不上有的放矢地進行改善了。

　　 在實施質(zhì)量成本方法后，品質(zhì)部把上述表格合并為《工序質(zhì)量反饋處理單》一張表格，并重新規(guī)劃了流程：
　　
　　 首先由制造人員填寫“質(zhì)量問題”以上的欄目，經(jīng)部長確認后，交由品保人員填寫“產(chǎn)生原因及解決措施”欄目，并進行質(zhì)量責(zé)任判定，提出處理意見，交給責(zé)任部門及責(zé)任人簽字，根據(jù)不同的處理意見，進行相應(yīng)的流程處理：

　　 1、 處理意見為索賠時，生產(chǎn)人員直接持本單據(jù)財務(wù)聯(lián)、倉庫聯(lián)到倉庫重新?lián)Q貨，無需再開領(lǐng)料單。工時處理分兩種情況：一、如果沒有進行生產(chǎn)，換料后生產(chǎn)按照正常生產(chǎn)填寫工時。二、如果已進行生產(chǎn)，換料后按照返工的工時處理流程進行。送回倉庫的物品按《索賠物品管理規(guī)定》執(zhí)行處理。

　　 2、 處理意見為返工、報廢、改為它用時，由品質(zhì)人員下達派工單號碼，制造部根據(jù)派共單號碼重新開具出庫單，把派工單號碼作為新的產(chǎn)品編號，到財務(wù)部簽字后，到庫房領(lǐng)料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操作者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認后，到庫房領(lǐng)料，并在重新生產(chǎn)或者返工作業(yè)完成后，由操做者填寫處理記錄，檢查者填寫檢查結(jié)果，經(jīng)品保確認后，由生產(chǎn)人員將本單據(jù)與生產(chǎn)工時記錄單、停工工時記錄單一同交給品保。品保人員將本單據(jù)財務(wù)聯(lián)及相關(guān)工時記錄單等直接轉(zhuǎn)給財務(wù)，同時根據(jù)本單據(jù)作好日常臺帳登陸，定期以O(shè)/A方式發(fā)送財務(wù)部。
在實施一段時間比較成熟后，把業(yè)務(wù)流程程序化，把相關(guān)內(nèi)容納入到ISO9001體系中，對文件進行了相應(yīng)的修訂。

　 　 獨立的質(zhì)量成本對于企業(yè)來說毫無意義。質(zhì)量成本只有顯示出特定領(lǐng)域方面的財務(wù)投入情況，并且要明確成本改進的機會，才有其存在的價值。因此，財務(wù)部在對一段時間內(nèi)發(fā)生的質(zhì)量成本進行了匯總統(tǒng)計后，由品質(zhì)部組織相關(guān)部門共同進行分析，對損失金額較大的項目優(yōu)先解決，擬定對策并推動實施，并進行檢查和考核。如此經(jīng)過多次循環(huán)，使問題逐步得到有效解決，也使降成本工作的困局得到突破。

　　 通過上述改善，不僅使豐田精益生產(chǎn)方式的能夠更加深入地進行下去，而且使ISO9001質(zhì)量管理體系更加完善，更重要的是，是企業(yè)的降成本工作得到貫徹實施，使企業(yè)在具有原來的差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的同時，在成本上接近了主要競爭對手，為企業(yè)在競爭天平上投下了一顆重重的砝碼，使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢。


　　 作者 徐新躍：大連理工大學(xué)MBA，目前擔任大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)統(tǒng)括本部副本部長兼生產(chǎn)管理部部長，負責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的統(tǒng)籌管理，具有比較豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和扎實的理論基礎(chǔ)

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