中國企業(yè)家們只有通過展現(xiàn)創(chuàng)新的領導力、重塑客戶關系和構建靈活的運營體系三大策略，才能緊抓當前市場機遇，駕馭復雜環(huán)境并實現(xiàn)跨越式增長

　　□新智囊記者 李舒芳

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務部2010年7月在北京發(fā)布了其最新的《2010年IBM全球CEO調研——中國洞察》報告。報告認為，經濟環(huán)境的復雜性、不確定性、轉型和變革正在成為新時代的特征和焦點。針對中國市場日益增加的特殊復雜性，報告建議中國企業(yè)家通過展現(xiàn)創(chuàng)新的領導力、重塑客戶關系和構建靈活的運營三大策略來應對環(huán)境的復雜性。

　　報告顯示，60%的CEO表示新經濟環(huán)境將變得日益復雜。有接近80%的CEO預計未來五年復雜性還將不斷加深。但值得注意的是，還有49%的CEO認為他們的企業(yè)已經做好成功應對復雜環(huán)境的準備?？梢钥闯觯?ldquo;復雜性”已成為CEO們和他們的企業(yè)所面臨的首要問題。

　　中國市場的雙重“復雜性”難題

　　調查顯示，中國市場的復雜程度要高于全球平均水平，但中國經濟的波動性及不確定性要少一些，這主要得益于中國政府對中國有更明確的指導和更強的規(guī)劃。而人才稀缺、行業(yè)轉型和可持續(xù)發(fā)展已被中國CEO普遍認為是影響中國企業(yè)未來5年發(fā)展的關鍵因素。

　　IBM認為，中國市場環(huán)境的復雜性受到國內市場和國際市場的雙重影響。在國內市場方面，市場結構轉型促使大眾市場更加細分,實體和虛擬市場相互融合并存，市場邊界越來越模糊，日漸呈現(xiàn)多元化變化。同時，國內行業(yè)變化加劇，傳統(tǒng)行業(yè)再現(xiàn)生機，新興行業(yè)則獲得了從無到有的快速發(fā)展，這也加劇了市場的變化。此外，國內公私企業(yè)界限變化明顯，各級政府通過強化各項政策法規(guī)，仍然在經濟活動中扮演決定性角色。而區(qū)域發(fā)展不均衡一直是中國經濟發(fā)展的一大特點，這使得政府難以統(tǒng)一制定政策，企業(yè)也難以統(tǒng)一各地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略。消費者需求多變則是造成國內市場復雜化的另一重要原因。在國際市場方面，全球市場的波動為中國市場帶來了不確定性，中國企業(yè)對全球經濟大環(huán)境越來越敏感。中國也不得不面對來自國際市場關于可持續(xù)發(fā)展的壓力，這包括日益嚴格的環(huán)境保護法規(guī)和社會責任感的壓力。而全球自然資源稀缺則促使所有公司要更加有效地使用資源。新技術的層出不窮不僅改變著行業(yè)發(fā)展方向，也改變了企業(yè)業(yè)務模式。

　　三大策略駕馭復雜環(huán)境

　　在2010年全球CEO調研中，全球CEO認為，全球化的趨勢不會終止，而且經濟動力會逐漸轉向發(fā)展中市場，政府會變得越來越強大，監(jiān)管會越來越嚴格。這些趨勢也使得全球經濟環(huán)境更加脆弱、復雜和不確定。但是在這種情況下，很多卓越企業(yè)卻表現(xiàn)出與眾不同的出色業(yè)績。這些企業(yè)的利潤增長率仍是其他企業(yè)的6倍。IBM認為，這些業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的成功經驗，可以幫助其他企業(yè)找出駕馭“復雜性”的實際方法。IBM經過調查指出，采取以下三大策略將可以幫助企業(yè)駕馭經濟環(huán)境的“復雜性”：

　　第一，展現(xiàn)創(chuàng)新的領導力。面對日益復雜的環(huán)境，具有創(chuàng)造力的領袖將推動創(chuàng)新，鼓勵他人放棄過時方法并勇于承擔風險。他們思想開明，積極地調整管理和溝通方式，特別是加強與員工、合作伙伴和客戶的互動。第二，重塑客戶關系。全球化以及信息的海量增加，都使客戶的選擇范圍成倍擴大。加強與客戶的互動與合作將是卓有成效的，“信息爆炸”也為發(fā)展深入的客戶洞察帶來了巨大機遇。第三，構建靈活的運營體系。在自己的控制范圍內，簡化甚至掩蓋“復雜性”，并幫助客戶進行同樣操作，從而建立靈活的成本結構并提高合作能力，使企業(yè)能夠迅速擴大或縮減規(guī)模。

　　如何駕馭中國式“復雜性”

　　面對國際和國內的雙重復雜性問題，在創(chuàng)新領導力、重塑客戶關系和構建靈活的運營方面，中國CEO可以從以下幾個方面入手來對復雜性進行駕馭。

　　在創(chuàng)新的領導力方面，創(chuàng)造力、全球視野和關注可持續(xù)性發(fā)展成為中國CEO所一致認可的未來5年最重要的三項領導特性和能力。相較于全球，中國企業(yè)的CEO積極尋求業(yè)務模式創(chuàng)新，他們格外關注企業(yè)模式創(chuàng)新和行業(yè)模式創(chuàng)新。中國CEO們普遍認可由于經濟發(fā)展的階段不同，行業(yè)基礎不同和公司文化差異，現(xiàn)有的全球化模式不一定適合中國企業(yè)。報告中指出惟有通過持續(xù)不斷的企業(yè)模式創(chuàng)新、行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新，中國企業(yè)方能在未來的復雜環(huán)境中脫穎而出。而全球化思維能幫助CEO判斷和把握企業(yè)高速增長的全球化發(fā)展機會，這對于全球一體化比較強的行業(yè)尤其重要。關注可持續(xù)發(fā)展則要求建立可持續(xù)的客戶關系和可持續(xù)的運營模式來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　在重塑客戶關系方面，中國企業(yè)亟待重塑客戶關系，以便更好地為客戶提供其真正需要的產品和服務。中國CEO們認識到更加貼近客戶是公司的首要任務，中國的CEO迫切尋求從七個關鍵領域著手重塑客戶關系，包括更好的了解需求、提供新的或差異化服務、擴大協(xié)作和信息共享、提供新產品或差異化產品、更加注重性價比、更加注重社會責任、使用新渠道或差異化渠道。中國CEO更注重利用洞察和智能以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。面對不斷變化的商業(yè)環(huán)境，中國的企業(yè)領導者們應該通過重新確定客戶對象、重新確定客戶需求的方式、重新考慮如何滿足客戶需求、加強與客戶關系四個角度重塑與客戶的關系，不僅僅是服務客戶，更應當將客戶變?yōu)闃I(yè)務伙伴。

　　在構建靈活運營方面，中國CEO們不得不面臨著更大的管理復雜性難題。中國企業(yè)當前的各種流程和系統(tǒng)多是在企業(yè)快速增長的階段設計并建立的，這意味著現(xiàn)有流程和系統(tǒng)只能在各自的功能范圍內解決暫時性的問題，缺乏統(tǒng)一的標準，且不同跨職能、跨部門之間缺乏整合，不能帶給客戶一致的感受。因此，為了更快、更好地響應客戶和市場變化，報告指出中國CEO們需要重新規(guī)劃運營戰(zhàn)略，著重從精簡運營、快速正確決策、快速執(zhí)行三個方面提升企業(yè)運營水平，構建靈活的運營，創(chuàng)建真正可持續(xù)發(fā)展的組織。在精簡運營方面，中國CEO們更關注通過精簡和優(yōu)化企業(yè)運營模式來提高速度與靈活性，這也是中國企業(yè)的一種運營轉型戰(zhàn)略。在快速正確決策方面，與卓越企業(yè)相比，中國企業(yè)采用“快速決策”做出的決定要少10%，因此中國企業(yè)需要加強在形勢還不明朗的環(huán)境中做出科學快速決策的能力；在快速執(zhí)行方面，與卓越企業(yè)CEO相比，中國CEO關注快速執(zhí)行能力的比例要少19%，而快速變化的復雜環(huán)境不允許企業(yè)遲緩不決，中國企業(yè)應當重視并有意識地提高快速執(zhí)行能力。

　　發(fā)布會上，IBM全球企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)總經理馬長安強調，IBM之所以能長久以來一直堅持不懈地進行相關的CEO調研，就是寄希望于通過集合全球卓越的CEO們的共同經驗，來幫助其它企業(yè)更快、更好地發(fā)展。

　　怎樣抓住機會？

　　2010年全球CEO調研報告通過調研發(fā)現(xiàn)，CEO的問題每一個時間段都是不一樣的，根據周圍外在環(huán)境的變化，CEO所關注的問題以及面臨的挑戰(zhàn)都是在變化的。面對如此復雜的環(huán)境，中國CEO需要怎樣調整運營戰(zhàn)略，真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。《新智囊》就此訪問了IBM全球業(yè)務咨詢服務事業(yè)部戰(zhàn)略與變革咨詢中國區(qū)負責人徐永華。

　　更好的滿足客戶需求

　　《新智囊》：勞動力成本的上升有沒有影響到CEO開展業(yè)務？

　　徐永華：勞動力成本上升是大家都有預見的。這時候要做的事情是改變模式，提高你的勞動生產率，只有提高勞動生產率才能解決這個問題，按照原來的模式不是可持續(xù)的發(fā)展。成本一定是從價值方面進行核算，勞動力成本，像中國制造業(yè)的勞動力成本指已經高過墨西哥。匯率這個問題，大家都有這個預期，過去大家可能沒有這種預期，只是在不同的行業(yè)里感覺會不一樣，影響度會不一樣，跟匯率掛鉤影響比較少，但是很多行業(yè)特別像進出口和受資源性依賴性比較強的匯率影響就比較大，一下子成本就上升了，像石油、鋼鐵，這種匯率影響是比較大的。這種復雜性反映在方方面面，作為CEO這些因素都要考慮到。做汽車的要考慮到最近幾年油價，要提前做好布局和準備，不能說等問題以后再反應，那時已經來不及了，這種情況下要有前瞻性的思考和理解。

　　《新智囊》：重塑客戶關系這部分有7個關鍵點，為什么會把“更好的滿足客戶需求”放在第一位？

　　徐永華：現(xiàn)在最重要的一點是我們強調理解客戶，每個公司都說把客戶放在第一位，但是很多CEO沒有做到，這個沒有做到其他的一系列跟著都會出錯。

　　《新智囊》：如果是從消費者的角度，消費者的需求發(fā)生了哪幾點變化使CEO必須要重新關注客戶的需求？

　　徐永華：剛才說了一個很好的點，怎樣去真正理解消費者，理解客戶。第一，有沒有想法去做這個事。第二，用什么樣的方式讓客戶參與進來。第三，如果做了，再看流程是否配套。

　　企業(yè)領導人需要全球化思維

　　《新智囊》：中國的CEO特別關注全球化思維，把這個放在比較高的位置。那么全球化思維有沒有一個具體的解釋，什么樣的CEO具備全球化思維？包括現(xiàn)在中國企業(yè)到海外，處在不同的發(fā)展階段，這對于全球化思維是不是也有不同的定義？

　　徐永華：最重要的一點，大家知道全球化是不可避免的，問題是怎樣走，怎樣抓住機會。大家知道接下來是一個大的變革時期，沒有辦法按照別人過去的模式走，很多企業(yè)開始研究華為國際化的過程是怎樣走的，但是你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的模式是無法復制的。一是所在的時代環(huán)境不一樣，二是所處的行業(yè)相差很大，有些行業(yè)全球整合度很高。如果看全球的發(fā)展，有些行業(yè)就是一個整合度很高的行業(yè)。全球化的思維更重要的是，當你做決策的時候，第一，是否能解讀得清楚，未來會發(fā)生什么變化，有些什么樣的國際化的規(guī)律。我們現(xiàn)在這樣的人才是相對比較缺少的。在不了解的情況下不能作出正確的分析判斷。第二，在做很多決策的時候，除了知道發(fā)生什么，更重要的是知道同行、相關利益者、上下游會發(fā)生什么重大的變化，他們會采取什么策略。參加CEO交流的老總很愿意花時間跟我們一起交流，他們也急于想知道，同行或者在這個區(qū)域的CEO是怎樣思考，怎樣去執(zhí)行的。第三，怎樣去全球化，大家都想找到一個好的模式，到底是先進入欠發(fā)達國家地區(qū)，還是直接進入發(fā)達國家地區(qū)，是自己去還是找什么樣的合作方式。現(xiàn)在想肯定要找合作伙伴，要找什么樣的合作伙伴，要控制什么，這是他們沒有數的，也缺乏相應的專業(yè)人才。

　　《新智囊》：這點在跟CEO交流過程中會給他們什么建議？

　　徐永華：這是大家要共同研究的問題。比如，進入市場，我們發(fā)現(xiàn)會有比較大的變化，以前大家都是走到欠發(fā)達國家地區(qū)，這樣比較容易，發(fā)達國家市場成本很高，很難進去。金融危機之后發(fā)生了很大變化，有些行業(yè)包括耐用消費品類的，畢竟金融危機來了對這個行業(yè)影響很大，越來越多的消費者追求物有所值的東西。有些經銷商了解這個趨勢以后要引進國外物美價廉、性價比比較好的品牌，人家也是有這個機會去發(fā)展。我們在交流過程中基本上也認知，危機之前和之后會發(fā)生這種變化，這種變化如果大家有共識會更進一步研究，找到合適的伙伴，再進入這些市場。

　　構建靈活的運營

　　《新智囊》：產品服務生命周期加強與客戶交互這部分，都講到企業(yè)可以怎樣利用新的機會，在整個生命周期與客戶交互有一些新的方式，會帶來一些挑戰(zhàn)，現(xiàn)在消費者很活躍，表達自己的意見，24小時就上網了，消費者獲得更大話語權，CEO怎樣面對這樣的問題？

　　徐永華：做的好的企業(yè)會提前有一些消費者調查出來，有一些創(chuàng)新的想法出來以后，在一定的社區(qū)或某一個消費群體做一些測試，原始產品出來以后讓相應的消費者做一些測試。如果愿意有什么創(chuàng)新的產品出來都問消費者，讓消費者和客戶在整個過程當中參與進來。這樣的話就會跟傳統(tǒng)不一樣，傳統(tǒng)的做法是做消費者調查，有一大堆數據，調查人員在馬路邊把你攔住，送你一支筆填問卷，用數據進行分析，閉門造車做東西再推出去?，F(xiàn)在要改變這種方式，真的是以一種開放式的方式。現(xiàn)在產品出來一個小時以后，甚至一天后可能相應的網絡社區(qū)都報道出來了，反映出很多問題。

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