2009年下半年開始，外銷形勢開始好轉，外貿(mào)型食品企業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化的走勢：一些剛剛開始或者是打算運作國內市場的外貿(mào)型企業(yè)，特別是中小型外貿(mào)企業(yè)，放緩了進軍國內市場的腳步，掉轉船頭將重點外移；而那些大中型企業(yè)，則通過經(jīng)濟危機看到了國內市場的前景，繼續(xù)加大力度進行投入。

　　上述態(tài)勢在2010年將更加明顯。李明利本人認為，對于外貿(mào)型食品企業(yè)來說，國外市場未來依舊會存在很多不穩(wěn)定的因素，企業(yè)的被動性依然很大，抗風險能力不能得到有效提高，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。因此，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都應該給予足夠的重視，至少應該在站穩(wěn)腳跟之余關注國內市場。

　　國內市場遇阻，導致企業(yè)信心不足

　　長期以來，外貿(mào)型企業(yè)把瑣碎的事情丟給國外的經(jīng)銷商具體運作，企業(yè)只需靠價格、成本和簡單的服務來銷售即可。但是國內市場，需要一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及一整套的打法，需要企業(yè)在人員、網(wǎng)絡、品牌等各個方面持續(xù)不斷地投入資金進行運作。很多企業(yè)都是摸著石頭過河，一旦遭遇困難，便很容易產(chǎn)生退卻的心理。

　　有一家外貿(mào)型企業(yè)，老板曾經(jīng)興致很高地進攻國內市場，打造一流的品牌。因此，他們引入了職業(yè)經(jīng)理人，帶領一套人馬開始大張旗鼓地運作起來，最初老板也給予了足夠的重視，并給了充分信任與支持。但是企業(yè)的一幫老人卻在冷眼旁觀，從看笑話直接發(fā)展到阻止新的團隊做事。國內市場的運做并非一日之功，當半年多之后，市場不見起色，老板的心氣兒沒了，而國外市場也開始回暖時，在老人們的吹風之下，老板辭掉了職業(yè)經(jīng)理人以及國內的操作團隊，全線撤出了國內市場。

　　這其實是目前不少有規(guī)模的企業(yè)中很常見的現(xiàn)象，出現(xiàn)這種情況的原因，一是老板沒有堅定的信念，很容易被動搖；二是企業(yè)的團隊建設以及內部組織架構不合理；三是企業(yè)缺乏長期規(guī)劃，對于投入產(chǎn)出比沒有足夠的心理預期。

　　對國內市場認知不足，不了解消費需求，也是阻礙外貿(mào)型企業(yè)開拓國內市場的原因之一。一家罐頭企業(yè)，以其出口歐盟的產(chǎn)品——金槍魚罐頭來主打國內市場，結果由于目前國內大部分消費者對于金槍魚的認知不足，產(chǎn)品受眾有限，因此市場一直無法做大。除了產(chǎn)品之外，外銷產(chǎn)品在包裝形式、食用方法等方面也與國內市場有著不同，因此需要企業(yè)在拓展國內市場的時候一定要做足這方面的功課。

　　態(tài)度兩級分化，但都不能忽視對國內市場的密切關注

　　2007年，人民幣升值，國家關于出口退稅的政策出臺；2008年，席卷全球的金融危機，驅動大量外貿(mào)型食品企業(yè)開始進入國內市場。跟據(jù)我們的調查，他們中的不少，都是由于外部市場不明朗，出于無奈不得已開始著手內銷的。而2009年，隨著外銷市場很多行業(yè)，特別是像食品這樣與生活息息相關、沒有太多附加值的產(chǎn)品，例如罐頭、水產(chǎn)品、農(nóng)副產(chǎn)品等等，外銷市場開始復蘇。

　　與內銷市場遭遇的重重阻力相比，企業(yè)在運作了十幾年甚至更長時間的外銷市場更加得心應手，因此，當外部環(huán)境一旦趨好，很多人便不愿意再繼續(xù)投入人力、物力、財力進行國內市場的操作。畢竟對于眾多的中小型企業(yè)來講，他們的眼光還沒有那么長遠，眼下最重要的是靠外銷來維持最基本的生存。

　　方圓品牌機構認為，今年外貿(mào)型食品企業(yè)對于國內市場的態(tài)度，將基本上按照企業(yè)的規(guī)模來進行劃分，一方面，那些人員不多、思想不成熟的中小型企業(yè)，會因為國外市場比國內市場更好操作，而產(chǎn)生退出國內市場的念頭，就算有少數(shù)企業(yè)希望能堅持，但是一時之間也改變不了內銷不旺的局面，生存舉步維艱；另一方面，一些大中型外貿(mào)型企業(yè)，憑借雄厚的資金、資源、技術等實力，已經(jīng)嘗到了國內市場的甜頭，會堅持兩條腿走下去。

　　為此，我們首先給那些正在運作國內市場的企業(yè)一些建議：

　　第一，要樹立正確的市場觀念，無論是老板還是員工，都把操作國內市場提升到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層面，給予高度重視。

　　第二，企業(yè)要為自己在國內市場的運作制定長期的規(guī)劃，并且有步驟地堅持下去。萊蕪東興源食品是一家以姜菜制品出口為主的企業(yè)，進入國內市場之后，企業(yè)將最初的一年定為“學習期”，主要用來摸索國內市場的打法以及樣板市場的打造，之后劃定了十幾個城市來重點運作，與此同時，進行團隊擴建，將空降兵與企業(yè)原有的人馬有機結合，并且相互之間都有收益的掛鉤，從而促成了團隊內部的協(xié)同和穩(wěn)定。

　　第三，企業(yè)要找準自己的優(yōu)勢，與消費者達成心智的對接。浙江一家金槍魚罐頭出口企業(yè)，在走國內市場的時候，依托自身資源優(yōu)勢，把產(chǎn)品做成了針對兒童的休閑魚制品，包裝也做成了孩子們喜歡的海星、海豚、金槍魚等形態(tài)，受到了市場的追捧。魚類制品對于兒童成長的益處是眾所周知的，產(chǎn)品在包裝形態(tài)上的休閑化，讓消費者食用起來更加方便，從而也促進了銷量的提升。

　　第四，外貿(mào)型食品企業(yè)在運作國內市場的時候，若是善于借助于外力，往往能夠使企業(yè)省下很多摸索的時間，少走彎路。例如，找專業(yè)的調查公司進行市場調研，找熟悉國內市場運作的智業(yè)公司幫助制定拓市規(guī)劃、市場運作方法等等，這些舉措

　　另外，對于那些再度轉向國外市場的中小型企業(yè)，從長遠來講，此舉是不明智的，但是從企業(yè)生存的角度來看，此舉是對是錯就要具體分析了，至少對于他們來講，站穩(wěn)了腳跟才能將發(fā)展提到議事日程。無論如何，企業(yè)都要有長遠的眼光，未來競爭的重點和發(fā)展的重點，主要戰(zhàn)場還是在中國這個占全世界消費很大比重的市場當中，企業(yè)不出擊中國市場，那就意味著自動放棄了很大的份額。我們的建議是，在做好國外市場的同時，密切關注國內市場的發(fā)展，讓自己的思想、意識與時俱進，跟得上國內市場的步調，邊走邊看，伺機進入。

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