廣州金萊冷軋帶鋼有限公司是由廣州鋼管廠有限公司、香港金鈞企業(yè)（集團(tuán)）有限公司和廣鋼企業(yè)集團(tuán)有限公司三方共同投資組建的國有控股的合資公司。廣州金萊冷軋帶鋼有限公司長期以來被列為冶金部冷軋鋼帶定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，是華南地區(qū)輕工業(yè)出口產(chǎn)品的原材料主要供應(yīng)基地。主要生產(chǎn)碳素結(jié)構(gòu)冷軋鋼帶和深沖鋼帶、發(fā)藍(lán)包裝鋼帶、高強(qiáng)度鋼帶等八個(gè)品種，全部產(chǎn)品獲得冶金部質(zhì)量認(rèn)證和部優(yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品稱號(hào)。產(chǎn)量和銷量雄居華南之首，產(chǎn)品遍布全國，遠(yuǎn)銷東南亞，欽譽(yù)海內(nèi)外。
“第一刀”初見成效

1999年以前，冷軋帶鋼廠還只是傳統(tǒng)的老國營企業(yè)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，管理落后、人員臃腫、產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)需求的變化，加之銷售乏力等問題導(dǎo)致其前身廣州帶鋼總廠連續(xù)幾年虧損，企業(yè)被逼到了生死存亡的邊緣。傳統(tǒng)的體制嚴(yán)重阻礙了冷軋帶鋼廠的發(fā)展，面對(duì)窄帶鋼市場(chǎng)需求的日益擴(kuò)大，如何才能把握市場(chǎng)良機(jī)、起死回生，改革成為了企業(yè)最迫切的需求。廣鋼集團(tuán)針對(duì)冷軋帶鋼廠的問題，認(rèn)真研究對(duì)策，最后堅(jiān)決將帶鋼廠的優(yōu)質(zhì)主體資產(chǎn)剝離出來與國外先進(jìn)的鋼鐵企業(yè)合資成立了現(xiàn)在的廣州金萊冷軋帶鋼有限公司。

機(jī)制的轉(zhuǎn)變首先迫使金萊人必須向市場(chǎng)要“飯碗”，而產(chǎn)品質(zhì)量和成本無疑是企業(yè)能否占領(lǐng)市場(chǎng)的保證。近幾年來，鋼鐵企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，客戶對(duì)鋼材的品種、規(guī)格需求越來越多樣化，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期要求也越來越高。金萊通過引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線，通過技術(shù)創(chuàng)新、小改小革，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本，同時(shí)加大產(chǎn)品產(chǎn)量來降低固定費(fèi)用。而當(dāng)技術(shù)革新和產(chǎn)量擴(kuò)大來降低成本的作用在一段時(shí)期內(nèi)達(dá)至最大限度時(shí)，管理出效益就變得越來越重要。此時(shí)，金萊公司的管理層也意識(shí)到了增強(qiáng)管理的重要性，而信息化無疑是企業(yè)迅速提升管理水平的最佳良藥。因此在2001年，金萊的管理層決定通過引入信息化手段來增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并采用了廣州本地一家軟件公司的MRPⅡ系統(tǒng)，開始了信息化建設(shè)之路。

隨后在不到一年的時(shí)間內(nèi)，金萊上馬的那套MRPⅡ系統(tǒng)便讓企業(yè)初步品嘗到信息化帶來的甜頭：到2002年，金萊窄帶鋼的成本比99年下降了差不多30%，極大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而這一成績，也讓金萊公司上下對(duì)信息化更加的充滿了信心。
“第二刀”從成本管理入手

不過，隨著企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)大，對(duì)于成本管理要求更加準(zhǔn)確和精細(xì)，此時(shí)原系統(tǒng)已越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要，最重要的原因是該系統(tǒng)只提供了“品種法”來計(jì)算成本。“品種法”按產(chǎn)品品種歸集成本，雖然計(jì)算和核算簡(jiǎn)單，但只適合大批量、單步驟的生產(chǎn)企業(yè)，隨著金萊產(chǎn)品規(guī)格的增加，要求建立各級(jí)成本考核中心，對(duì)部門、車間、工序等生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出了成本考核要求，因此需要有滿足大批量多步驟生產(chǎn)的“分步法”來計(jì)算產(chǎn)品成本。由于“分步法”的復(fù)雜性，原軟件供應(yīng)商解決不了，迫使金萊人把目光投向了其它軟件廠商。

有了上一次MRPⅡ系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，金萊深知選擇一個(gè)合適的軟件對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，金萊的老總多次開信息化規(guī)劃會(huì)時(shí)都強(qiáng)調(diào)：實(shí)施ERP系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的管理，特別是人員素質(zhì)的提高，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，應(yīng)該說是有很大的幫助，但對(duì)金萊這樣一個(gè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱的企業(yè)需要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，要實(shí)施ERP系統(tǒng)，首先要把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，不能把ERP當(dāng)作一個(gè)擺設(shè)，所以金萊要根據(jù)公司的實(shí)際情況，逐步來推行。也正是由于對(duì)企業(yè)自身的清醒認(rèn)識(shí)，金萊在軟件選型方面并沒有好高鶩遠(yuǎn)，而是從企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，針對(duì)企業(yè)自身的實(shí)際需求，采取了非常務(wù)實(shí)的策略。
在確定了軟件選型策略之后，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴就成為金萊的另一個(gè)重要議題。其間，金萊先后考察了多家軟件供應(yīng)商，最終選擇了金蝶。
“K/3 ERP成本管理系統(tǒng)功能的全面性和靈活性打動(dòng)了金萊。”
金萊信息化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說，他們通過深入分析，了解到K/3成本管理系統(tǒng)是圍繞“費(fèi)用對(duì)象化”的科學(xué)理論，通過費(fèi)用歸集、費(fèi)用分配、成本計(jì)算的過程來實(shí)現(xiàn)多種成本處理的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)結(jié)合了成本對(duì)象、成本項(xiàng)目、費(fèi)用要素等重要成本概念來描述整個(gè)過程，并集成出入庫業(yè)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理、工資、固定資產(chǎn)等來構(gòu)建一個(gè)完整的成本管理體系。這樣就能使金萊順利解決了從品種法到分步法核算的過渡，能更準(zhǔn)確地計(jì)算出產(chǎn)品各生產(chǎn)步驟的成本，為公司的決策提供了更為科學(xué)的核算依據(jù)。
“手術(shù)”成功 效果明顯

選型只是一個(gè)開始，實(shí)施才是軟件能否成功應(yīng)用的最重要因素。對(duì)于這一點(diǎn)，金萊人十分清晰。因此在ERP實(shí)施過程中，金萊并沒有盲目追求“大而全”，而是針對(duì)企業(yè)最迫切需要解決的會(huì)計(jì)核算和成本管理下功夫，這樣就極大降低了ERP工程的風(fēng)險(xiǎn)，保證了實(shí)施效果。對(duì)于金萊ERP軟件的實(shí)施效果，其ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頗為驕傲：通過ERP軟件的應(yīng)用，金萊建立了一個(gè)科學(xué)的成本管理、分析體系，促使財(cái)務(wù)管理工作走上了正軌。金萊老總稱贊道：“過去，財(cái)務(wù)部門在成本分析方面做得很不規(guī)范，報(bào)表不能及時(shí)得到，且做得不細(xì)，如今財(cái)務(wù)的水平提高后，對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營的指導(dǎo)作用就更加明顯。

我們可以隨時(shí)分析成本明細(xì)表，看出產(chǎn)品的成本變化和通過評(píng)估效益的高低來調(diào)整生產(chǎn)及銷售策略。”他認(rèn)為經(jīng)過多年改革的作用和信息化的實(shí)施，目前金萊在產(chǎn)量、銷量、效益等各個(gè)方面都比過去前進(jìn)了一大步。同時(shí)，改革和信息化也不斷促進(jìn)金萊人轉(zhuǎn)變觀念，樹立了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，市場(chǎng)意識(shí)，管理意識(shí)。通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，理順了機(jī)構(gòu)職能，精簡(jiǎn)了冗余人員，加強(qiáng)了管理人員的培訓(xùn)，特別是信息化和現(xiàn)代管理方法方面的培訓(xùn)。“通過兩三年的人員調(diào)整，提高了整個(gè)干部和員工隊(duì)伍的素質(zhì)，有近三分之一的具有先進(jìn)管理思想的中層干部都是近幾年走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，年輕而有活力。通過信息化，公司按扁平化原則設(shè)立事業(yè)部制，公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)八部一室，財(cái)務(wù)部成為公司核心職能管理部門，有更多的精力參與財(cái)務(wù)管理工作。”

金萊成本管理負(fù)責(zé)人認(rèn)為ERP軟件對(duì)金萊公司最大的幫助是在成本分析上。“目前我們已初步建立了成本預(yù)測(cè)、控制和分析模型，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與成本管理的一體化，但預(yù)測(cè)和控制的深度還不夠，離全面預(yù)算和目標(biāo)管理還有不小距離，這僅僅是ERP工程的第一步。因?yàn)閺男畔⒒ㄔO(shè)角度看，這僅屬于起步階段，如果下一步我們能把ERP全面實(shí)施起來，通過更多借鑒和運(yùn)用西方先進(jìn)的管理思想，為企業(yè)經(jīng)營管理帶來更大效益，我想這才是我們的目標(biāo)和愿望。”

“事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要核算和管理好成本，絕對(duì)不僅僅是財(cái)會(huì)部門自己的事，而是一個(gè)企業(yè)級(jí)的，需要人事、設(shè)備、固定資產(chǎn)、倉庫、物流、車間等所有部門的密切配合。金萊目前的成本管理系統(tǒng)還沒有完全實(shí)現(xiàn)各部門的全面應(yīng)用，更多的是局限在財(cái)務(wù)部門的主導(dǎo)和體現(xiàn)。”對(duì)此，金萊公司的老總看得很清晰，“財(cái)務(wù)和成本管理只是ERP的兩個(gè)子系統(tǒng)，要達(dá)到ERP全面運(yùn)用的最終目標(biāo)還需一個(gè)長期過程，特別是最終的決策系統(tǒng)。但我們企業(yè)也應(yīng)該看準(zhǔn)這個(gè)方向，如果想在管理方面，效益等方面有進(jìn)一步提高的話，必須有個(gè)基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)就是財(cái)務(wù)和成本管理，只有這兩個(gè)基礎(chǔ)扎實(shí)了，我們才能夠在公司全面實(shí)施ERP，才能夠建立以ERP為核心的管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。”

很多中小企業(yè)在面對(duì)信息化時(shí)經(jīng)常有無從下手之感，看著功能繁多的ERP系統(tǒng)覺得其中每一項(xiàng)都不錯(cuò)，恨不得一下子把所有的功能都搬到企業(yè)中來，期望通過這種方法來使企業(yè)的信息化應(yīng)用得到飛速的提升。但是這些企業(yè)卻很少仔細(xì)的考慮過自身的管理基礎(chǔ)、應(yīng)用環(huán)境等是否成熟，是否能夠讓所上馬的模塊和功能發(fā)揮作用。而缺乏考慮盲目上馬的最終結(jié)果就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)有50%以上的功能處于閑置狀態(tài)，企業(yè)還不得不為其投入人力、物力去進(jìn)行維護(hù)。這無疑是一種資源的浪費(fèi)，而對(duì)于中小企業(yè)而言，資源本就有限，這種無謂的資源浪費(fèi)就顯得更加的可惜。相比之下，廣州金萊冷軋帶鋼有限公司的信息化建設(shè)可以用“有的放矢”來形容：先從成本管理這一個(gè)點(diǎn)入手，在這個(gè)點(diǎn)得到成功以后，再以這個(gè)點(diǎn)為中心，逐漸的向外擴(kuò)散，最終形成一個(gè)面。這樣做，不僅避免了無謂的浪費(fèi)，同時(shí)也規(guī)避了企業(yè)在信息化實(shí)施方面的風(fēng)險(xiǎn)，很值得中小企業(yè)借鑒。另外就是切入點(diǎn)的選擇，一定要從企業(yè)最急需解決的問題入手，這樣產(chǎn)生的效果才會(huì)明

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：