筆者在某家國有企業(yè)作人力資源咨詢的時碰到這樣的問題，該公司有幾個分公司，分公司的職能完全一樣，組織結構也完全一樣，職位設置也幾乎相同，但是同樣工作內容的職位的名稱確大不一樣。同樣是作一線銷售的人員，有的分公司叫業(yè)務員，有的叫業(yè)務代表，有的叫銷售代表。除了幾個總經理，部門經理的名稱相同以外，其他相同工作內容的職位的名稱大多數都不相同。所以初一看到他們的職位表，顧問還以為這幾個公司的業(yè)務和職能不一樣呢！實際上，這種情況非常普遍，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都存在著這種職位管理混亂的現(xiàn)象：工作職責相同的職位名稱不統(tǒng)一；設置職位、刪減職位、調整職位都不經過人力資源部和總經理審核；人力資源部和總經理不知道公司有多少個職位，不知道各部門到底有什么職位；職位職責不明確，相互交叉等等。
　　對職位的管理是組織管理和人力資源管理的基礎，一個公司出現(xiàn)相同職位名稱不同的情況，說明這個公司的組織管理和人力資源管理水平是低下的，說明這個公司的組織化和正規(guī)化程度不高。

　　產生這種現(xiàn)象有幾個原因，主要是公司缺乏職位管理相關的制度和流程，人力資源部門缺乏職位管理的意識和技能，公司沒有進行過職位分析和梳理等等。

　　如何解決這些問題？

　　首先我們要明確職位管理的原則。有3個原則要明確：

　?。ㄒ唬┰O立、調整、變更職位應與公司的經營戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展和組織架構調整相一致。

　　（二）設立、調整、變更職位應遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數量應盡量減少，每個職位的工作量應飽和。

　?。ㄈ┰O立、調整、變更職位須經人力資源部門審核，公司總經理批準。

　　其次是確立職位管理的機構。一般來說應把人力資源部門作為職位管理的專業(yè)機構。承擔公司職位管理的業(yè)務指導、審核、備案和監(jiān)督等工作。如果是集團，則應確定集團人力資源部作為職位管理的機構。

　　第三也是最重要的是建立職位變動管理的流程和制度。例如我們在一家企業(yè)做的流程之一是：

　　總部各部門設立新職位、職位調整的流程：

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