面對(duì)新勞動(dòng)法，企業(yè)怎樣降低成本和激勵(lì)員工

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鑒于此，企業(yè)在進(jìn)行用工成本投入的時(shí)候要更加慎重、理智，盡量做到：找對(duì)其人，人對(duì)其職，人對(duì)其時(shí)，人對(duì)其事。并要保證人力資源供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)人才斷層，使企業(yè)缺乏動(dòng)力，也不能出現(xiàn)人浮于事，使企業(yè)“負(fù)重前行”，造成成本劇增。

1、首先，從組織戰(zhàn)略角度，要做好對(duì)用工成本的控制。上世紀(jì)末，美國(guó)亞特蘭大貝爾公司預(yù)測(cè)銅質(zhì)配線(xiàn)的需求將會(huì)出現(xiàn)消退，未來(lái)幾年所需要的工人數(shù)量將會(huì)減少，面對(duì)美國(guó)通訊工人工會(huì)，公司不得不制定了一個(gè)代價(jià)極高的買(mǎi)斷計(jì)劃（BuyoutPlan）。公司大約1萬(wàn)多名工會(huì)會(huì)員等待公司履行這一承諾?？墒?，由于當(dāng)時(shí)許多用戶(hù)為傳真機(jī)和調(diào)制解調(diào)器增加電話(huà)線(xiàn)，卻導(dǎo)致銅線(xiàn)的定單大幅度增加。這時(shí)，貝爾公司減員后的勞動(dòng)力隊(duì)伍無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。在象紐約這樣交通堵塞的大都市，要求全體員工加班生產(chǎn)行不通。公司原有經(jīng)驗(yàn)的員工拿著優(yōu)厚的補(bǔ)償金走掉了，新員工一時(shí)無(wú)法跟進(jìn)，最后公司不得不把已經(jīng)很慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃水平進(jìn)一步提高25%，以留下老雇員。結(jié)果是，公司對(duì)留下和離開(kāi)的雇員都付出了代價(jià)昂貴的成本。

亞特蘭大貝爾公司這次事件的教訓(xùn)，表現(xiàn)出來(lái)的是人力資源規(guī)劃的失敗。人力資源規(guī)劃就是對(duì)人力資源的供應(yīng)和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并控制平衡的過(guò)程。但人力資源規(guī)劃是建立在組織戰(zhàn)略之上的，所以此次失敗最終是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。企業(yè)制定一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略，要進(jìn)行全面準(zhǔn)確地規(guī)劃，從內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，外部的機(jī)遇、威脅等四方面進(jìn)行系統(tǒng)地SWOT分析：是收縮式的，還是擴(kuò)張式的；產(chǎn)品在成熟期，還在衰退期，是產(chǎn)品型的，還是市場(chǎng)型的。都必須深入研究，用“天才的方法”估計(jì)是不靠的，因?yàn)橄扔?ldquo;做正確的事”，“正確地做事” 才會(huì)有價(jià)值。

2、控制人員聘用質(zhì)量，預(yù)防潛在用工成本的增加。招聘和試用是企業(yè)選擇人才的必然通道，新員工質(zhì)量?jī)?yōu)劣全在于此，如果進(jìn)門(mén)關(guān)沒(méi)有把好，“請(qǐng)佛容易送佛難”，必然造成勞
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員工來(lái)上班，先得把錢(qián)的事情說(shuō)清楚，這個(gè)不能模糊。遠(yuǎn)的不說(shuō)，這剛?cè)肼毜脑囉闷诠べY得要明確。當(dāng)然了，試用期工資發(fā)多少，這個(gè)事的主導(dǎo)權(quán)在老板手里，老板是怎么想的，決定了這個(gè)錢(qián)是怎么發(fā)給員工的。老板對(duì)新進(jìn)員工

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