大型集團的財務規(guī)劃與戰(zhàn)略框架

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業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導向標，控股集團必須強調業(yè)績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人薪酬體系掛鉤。根據中南集團的特點和集團原有的考核，我們應建立以全面預算為總體框架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念，以業(yè)績責任書為表現形式，以財務預算責任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。

集團財務應該領導各級財務部門通過建立和設置預算責任帳務核算體系，對各責任中心預算指標的執(zhí)行情況進行記錄、反應、分析、總結、評價和考核。

從目前集團的考核情況看，預算考核完全可以和集團現行的考核進行接軌。

五、關于重大資產使用――資產管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

資產管理主要是對重大資產使用的約束，包括長期投資和大型固定資產購建，而不是管理一般資產，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經營戰(zhàn)略和風險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產減值或核銷及其專項管理也需要做出規(guī)范，因為這些特殊資產安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊資產管理部門，專責低效或不良資產的處理，以提高整體資產管理效率，同時也對利潤中心資產形成接管壓力。

六、關于重大資金籌措――金融資金和資產管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。
 框架 財務 大型 戰(zhàn)略 規(guī)劃 集團

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