經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題思考

 作者：韓旭    256

如我朋友的公司，本身就只有8名業(yè)務(wù)個(gè)人，老板一個(gè)人完全管得過來，那你非要制定一些制度、流程什么的進(jìn)行規(guī)范，反而有可能束縛團(tuán)隊(duì)的靈活性和創(chuàng)造力，我們知道管理最重要的不是制度多完善，而是運(yùn)營效益的最大化，所以管理最重是要在靈活性和可控性之間找一個(gè)平衡，兩者缺一不可，不能可控性有了，靈活性沒了，那隊(duì)伍就管死了，死了就不會(huì)有好的運(yùn)營效益。

第四，要分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，先抓住核心環(huán)節(jié)

一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)銷商一定會(huì)做客觀的業(yè)務(wù)分析，經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)分析的主要內(nèi)容就是看公司60%以上的業(yè)績從哪里來的，因?yàn)檫@些業(yè)績決定著公司的生死。如果這60%的業(yè)績都是老板自己創(chuàng)造的（這種情況的經(jīng)銷商很多，通常這60%以上的業(yè)績是由老板自己控制的一批核心終端或幾個(gè)重點(diǎn)分銷商或核心大客戶完成的），那你管好自己就可以了，當(dāng)然了這種情況也不見得是良性的，如果老板80%的精力都在做業(yè)務(wù)上，那誰來考慮公司的發(fā)展，當(dāng)公司做到一定規(guī)模后，老板的工作重點(diǎn)從銷售向管理轉(zhuǎn)變倒是必須的。那如果這些業(yè)績是由幾個(gè)業(yè)務(wù)員完成的，那老板首先考慮的問題就是如何維護(hù)好這幾個(gè)業(yè)務(wù)員。

當(dāng)然了，也有可能這些業(yè)績是集體創(chuàng)造的，那就經(jīng)銷商就看自己的管理半徑是否超負(fù)荷，這才是經(jīng)銷商衡量自己是否應(yīng)該向公司轉(zhuǎn)型的重要因素。

至于有人將經(jīng)銷商營業(yè)額的高低看作是經(jīng)銷商是否應(yīng)該公司化轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為顯得片面，因?yàn)樗荒苷f明什么實(shí)質(zhì)的問題。

正是從以上幾點(diǎn)考慮，最后我沒有支持這位經(jīng)銷商朋友向公司化轉(zhuǎn)型，但這并不是說我的這位經(jīng)銷商朋友不需管理，而是說不需要公司化的管理，首先抓住幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)才是最重要的。

 經(jīng)銷商 經(jīng)銷 轉(zhuǎn)型 思考 關(guān)鍵 問題 公司

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