對于人力資源部，基于銷售目標，應當在招聘、培訓、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓需求的來源。

　　這樣就形成了一個結果，圍繞目標分解將一個企業(yè)的所有部門和活動都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運營體系之中。職責只是指出了該部門、該崗位工作的領域，而沒有告訴每個部門和每個員工如何去行動。比如人力資源部的培訓專員職責中包括“收集培訓需求、制定培訓計劃”，但這并沒有解決培訓需求、培訓計劃具體內容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責角度確定職能部門績效指標，那是一種靜態(tài)的考核方式。

　　3、目標分解的可執(zhí)行必然是可衡量的

　　將一項工作分解、落實到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結果，至少更容易去衡量。問題是很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個層面，而試圖去衡量，那么考核內容、績效指標和標準的制定就是非常麻煩的問題了;更有趣的是，很多企業(yè)績效指標的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經營管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標本身和績效指標之間的脫節(jié)問題。

　　換句話說，各級管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應當如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”本身就可笑的。

　　4、績效指標真相

　　因此，績效指標更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監(jiān)測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創(chuàng)始人將平衡計分卡的各項指標比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

　　但是，將有機的打法分解為指標是一項冒險行動，因為指標只代表了工作目標的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標、以及縱向分解的各層級目標相互之間的有機關聯(lián)。因此，無論是KPI還是平衡計分卡都非常強調指標之間的關聯(lián)性：KPI強調績效指標之間是相互關聯(lián)的，比如通過價值樹、以及關鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標體系之間的關聯(lián);而BSC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實現(xiàn)指標之間相互關聯(lián)，指標之間構成路線以達到戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標是存在很大問題的。

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