在企業(yè)管理實踐中，現(xiàn)金流所受到的關注程度遠不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業(yè)高管們往往認為現(xiàn)金流管理只是一項技巧性工作，是行政經(jīng)理們就能應付的雕蟲小技。然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)大不相同。全球金融危機堵塞了信貸來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn)略性工作。營運現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現(xiàn)金流。

　這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運就是最好的例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，運用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內(nèi)部資源，利用競爭者的劣勢開展行動。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設新店的現(xiàn)金轉到已有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價，卻不損害自身利益。

　許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關重要。通過現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經(jīng)濟下滑，能告訴管理團隊在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維持商業(yè)運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關鍵點和機會，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道和銷售商關系效率的不同之處，提示該關注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉向外界，關注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強健、哪些供應商可能無法生存。

　在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境之下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個方法見效需要一段時間。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產(chǎn)生差額的原因以及這些差額怎樣進入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團隊爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應。最終目標是讓公司更有遠見，即使在持續(xù)的經(jīng)濟動蕩中也能有效地進行管理。

　持續(xù)的現(xiàn)金流分析

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