個體戶式用人法：經銷商長不大的癥結所在

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　這樣的經銷商，或許是很好的生意人，但不是管理者，更不是企業(yè)家。

　　境界二：有一批能人，讓能人發(fā)揮能力。

　　手下有一批能人，老板就可以很放心地讓他們去干，企業(yè)也能形成一定規(guī)模。

　　能人的出現(xiàn)，一半是老板的培養(yǎng)，一半是運氣。在我看來，經銷商有些能干的部下，真是可遇不可求。

　　因為有幾個能人，所以小有所成；因為只有這幾個能人，所以做不大。

　　因為有能人，所以感嘆能人重要；因為能人太少，所以感嘆人才難得。

　　關鍵在于：這些能人是怎么來的？是用了多長的時間培養(yǎng)出來的？

　　我認識一個老板，用了十多年的時間培養(yǎng)了十多名"鐵血勇士"，公司的規(guī)模最后也就停留在這十多名優(yōu)秀業(yè)務員的水平上了。要想擴大規(guī)模，只有培養(yǎng)更多的能人?？上В囵B(yǎng)能人的成才率太低、周期太長。

　　能人是怎么來的？

　　多數情況下是"大浪淘沙"篩選出來的，篩出來的當然是金子，但淘汰的沙子可就不計其數了。

　　有如"摸著石頭過河"，少數人摸過河了，但多數人都掉到河里了。

　　因為能人而小有所成，因為能人而止步不前，中小規(guī)模的經銷商多處于這種狀態(tài)。

 個體戶 經銷商 癥結 用人 經銷 個體 不大 所在

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對于經銷商來說，基于產品經銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產品是通過終端售點來實現(xiàn)的，終端數量決定了經銷商的銷售業(yè)績，而終端質量則是決定了經銷商的利潤?？偠灾?，終端售點，就是經銷商吃飯的本錢

  作者：潘文富詳情

幾乎沒哪個廠家的經銷商群體是整齊劃一的，幾百個經銷商就是幾百種樣子，各經銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經營水平等指標千差萬別。這也是經銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經銷

  作者：潘文富詳情

早期的經銷商幾乎都是產品驅動，運營方式就是賣貨，盈利方式就是靠賣貨賺差價，然后就是多賣貨，賣名牌貨，賣新產品，賣高端品。理論上來說，終端覆蓋率越高，陳列做得越好，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多，錢就賺

  作者：潘文富詳情

以前就是簡單的培訓，后來叫增值服務，現(xiàn)在又叫賦能，就是廠家在技術層面對經銷商有些幫助，主要也就是上上課，提供些系統(tǒng)工具，參觀些市場。單次搞的叫論壇，多搞幾次就叫商學院了，再大點就叫戰(zhàn)略伙伴陪跑項目。這

  作者：潘文富詳情

與對外銷售工作相配套的，是內部的銷售管理。銷售管理主要也就是記錄、轉交、匯總、分析這幾大功能，業(yè)務量不大的時候，簡單的手抄單，紙面賬，面對面溝通，微信短信等措施也行，甚至靠記性也行。但業(yè)務量放大之后，

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關于經銷商的選品問題，先說兩點：1.選品時不要當戀愛腦，老板自己主觀上喜歡，覺得一定好賣的，就認為業(yè)務團隊、終端、消費者都能接受。2.不要抱著養(yǎng)兒防老的思路，認為兒子越多，自己的晚年越有保障，孩子沒有

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