華彩對(duì)傳統(tǒng)集團(tuán)管控體系的五個(gè)批判之五—總部建設(shè)智能化，績(jī)效化即可

 作者：白萬綱    218

很多企業(yè)里有一個(gè)核心思想，就是把總部部門設(shè)置強(qiáng)，總部的績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)到位，部門崗位設(shè)計(jì)到位，績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)到位，則總部建設(shè)到位，則控制力建設(shè)到位，則管控體系運(yùn)行到位。
其實(shí)總部職能強(qiáng)化≠總部建設(shè)到位更≠控制力到位更≠管控體系運(yùn)行到位。
   一，即使總部職能到位，績(jī)效薪酬到位，并不意味著總部的高管層與職能分工到位，并不意味著總部的強(qiáng)勢(shì)管控到位，強(qiáng)勢(shì)管控要建立很多很多支撐和補(bǔ)償，最起碼是弱子強(qiáng)母，把子公司太牛的人調(diào)走，撤掉，那母公司才能強(qiáng)起來。
二，好的總部建設(shè)還要加上什么呢？領(lǐng)導(dǎo)人的任命管理，對(duì)子公司的制度輸出，對(duì)子公司的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)，對(duì)子公司的重大決策的干預(yù)，對(duì)子公司的資源的優(yōu)化配置。
三，總部建設(shè)更不等于控制力，為什么呢？總部建設(shè)充其量是總部的能力更強(qiáng)了，總部有很多委員會(huì)，跨部門小組了，權(quán)勢(shì)更大了，能夠?qū)ψ庸具M(jìn)行大審計(jì)了，但是有了這些以后，并不等于控制力。
控制力最起碼要總部對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)、目標(biāo)制定權(quán)、投資的干預(yù)權(quán)，對(duì)子公司的制度優(yōu)化權(quán)，變革權(quán)，資產(chǎn)控制權(quán)，整合設(shè)計(jì)權(quán)，要有這些權(quán)，才能有控制力。
四，控制力只是管控體系的一個(gè)組成部分。真要管控體系有效的話。
1，首先要設(shè)計(jì)出治理加控制加宏觀管理的一套體系，能不能運(yùn)行管控體系，根本上來自于母子公司之間治理體系理順了沒有，控制體系有效與否，以及你們公司的宏觀管理體系對(duì)治理，控制體系的支撐有效與否。宏觀管理是對(duì)治理體系和控制體系的延伸以及補(bǔ)償。
2，其次要運(yùn)行好一套體系；
3，要不斷優(yōu)化好這套體系；
4，要不斷形成和支持這套體系所需要的最起碼的能力、資源和手段。
白萬綱
白萬綱 白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
 智能化 之五 華彩 批判 績(jī)效 五個(gè) 總部 智能 體系 即可 傳統(tǒng) 集團(tuán) 建設(shè)

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