眾所周知，宏觀管理在中外都不可能徹底退出管控，所以有了治理，有了控制以后，宏觀管理作為一種行政管理的一個(gè)更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏觀管理正如大家知道的，包括三個(gè)部分：
第一就是宏觀調(diào)控
第二就是價(jià)值創(chuàng)造
第三就是制度的整合與輸出。作為母公司，它的角色就是這三者，這是它最核心的角色，當(dāng)然它還有幾個(gè)角色，投融資中心，決策中心，監(jiān)督與服務(wù)中心，那些都屬于小角色，而真正的大角色，就應(yīng)該是剛才我們說(shuō)過(guò)的這些。
這幾個(gè)大角色，事實(shí)上都是通過(guò)宏觀管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司你不能直接干預(yù)子公司的事，但是你可以通過(guò)子公司董事會(huì)，來(lái)要求子公司之間不要搶客戶，市場(chǎng)分割，或者成為上下游，或者通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)設(shè)計(jì)他們之間的內(nèi)部交易條款，這都屬于你母公司的一個(gè)典型的操縱宏觀管理。
當(dāng)然有人說(shuō)，為什么我們公司不通過(guò)子公司董事會(huì)，直接通過(guò)母公司部門長(zhǎng)和子公司老總來(lái)聯(lián)絡(luò)，這其實(shí)不是沒(méi)通過(guò)子公司董事會(huì)，只不過(guò)把這個(gè)程序簡(jiǎn)化掉，我們考慮到中小股東現(xiàn)在維權(quán)意識(shí)不足，甚至子公司是100%全資，或者是我母公司跟子公司合資的公司，所以其實(shí)也沒(méi)有什么其他的股東，所以等于把這個(gè)工作簡(jiǎn)化掉了。其實(shí)正常程序是報(bào)給子公司專業(yè)委員會(huì)，子公司專業(yè)委員會(huì)過(guò)了一道以后，再交給子公司董事會(huì)，最后由子公司董事會(huì)來(lái)決策，我們現(xiàn)在實(shí)際做法是報(bào)給母公司，母公司職能部門同意了以后，走公司的經(jīng)理辦公會(huì)，經(jīng)理辦公會(huì)同意了以后再下發(fā)，等于把子公司權(quán)利抽上來(lái)，那么其實(shí)因?yàn)檫@里面有一個(gè)邏輯上的一致性，他們的股東相對(duì)幾乎是一致的，都是國(guó)家作為出資人，所以利益取向相對(duì)是一致的，這種做法看起來(lái)沒(méi)那么非法。
包括在民營(yíng)企業(yè)里，也經(jīng)常是子公司到母公司來(lái)匯報(bào)，由母公司部門統(tǒng)一來(lái)管理，子公司董事會(huì)若有若無(wú)，這其實(shí)是很正常的，因?yàn)榈扔谑悄腹韭毮懿块T把子公司董事會(huì)替代掉了，因?yàn)樗麄兌咧g價(jià)值觀幾乎是一致的，就是公司價(jià)值最大化。更重要的是，民營(yíng)企業(yè)因?yàn)槌鲇谛实脑?，更加不?huì)把治理當(dāng)回事，所以大家看到，它里面的對(duì)不是直接的對(duì)，事實(shí)上是誤打誤撞的對(duì)。
同時(shí)我們必須理解到，宏觀管理作為一種運(yùn)作方法，它事實(shí)上并不排斥管控，并不排斥治理，不能說(shuō)有了治理和控制了，宏觀管理就退出了，宏觀管理是屬于維他命的概念，有了治理，有了控制，那么宏觀管理更能發(fā)揮作用，有些企業(yè)里目前治理不完善，宏觀管理一股獨(dú)大，單獨(dú)存在，我們就把宏觀管理叫做人治，當(dāng)治理、控制比較強(qiáng)大了以后，宏觀管理的運(yùn)作空間比較規(guī)范了，有了一個(gè)不是通過(guò)人的方式，通過(guò)組織的方式有序地進(jìn)行了以后，我們就說(shuō)宏觀管理事實(shí)上能夠成為集團(tuán)公司做大做強(qiáng)做優(yōu)做專的一個(gè)重大依據(jù)，所以反而能夠大大幫助企業(yè)的運(yùn)行。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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