從這個角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，“如何才能更好地結(jié)合運用這些信息和數(shù)字，大家各要采取哪些應(yīng)對措施。而這些統(tǒng)統(tǒng)需要雙方很好的協(xié)作。”

　　摩立特集團合伙人、中國區(qū)副總裁Torsten Stocker認為，要實現(xiàn)這種親密無間的協(xié)作，雙方的重點是要建立起一種長期信任，“他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和采購者。”

　　類似這樣的合作，使零供之間的傳統(tǒng)關(guān)系更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標，當越多的消費者數(shù)據(jù)參與到雙方的決策制定中，“大家建立伙伴關(guān)系的可能性就越大，而不僅僅就價格和銷售額進行談判。”Torsten指出。進一步說，在這種合作中，寶潔和華潤萬家不會過于聚焦短期利潤，而將關(guān)注的重點放在新體驗、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式上。

　　“在項目評估上，我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式，通過績效卡來衡量雙方共同關(guān)注的一些生意指標。”翟峰表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等，每到年末，雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數(shù)字。

　　新零供關(guān)系：寶潔的雙面角色

　　信息阻力

　　在寶潔看來，只有基于購物者的供應(yīng)鏈設(shè)計才是高效的設(shè)計。盡管這種“相互滲透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計劃依舊在中國經(jīng)歷了“水土不服”的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應(yīng)鏈計劃卡殼的最大障礙。

　　信息化的落后，使寶潔所提倡的由技術(shù)投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道，寶潔在中國遇到了太多連EDI(電子數(shù)據(jù)交換)都沒有的零售商與分銷商，能參與數(shù)據(jù)交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯(lián)等一些大型零售商。

　　無奈之下，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真的方式進行，出錯情況時有發(fā)生。近幾年來，雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統(tǒng)建設(shè)，但每家公司的建設(shè)方式參差不齊，從各個客戶那兒搜集來的數(shù)據(jù)也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之，這些數(shù)據(jù)只是一個個信息孤島，對寶潔的物流管理及電子商務(wù)貢獻不大，出錯的事仍無法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國的經(jīng)營成本遠遠超過了海外。

　　從這個角度看，力推行業(yè)標準成了寶潔能否打通信息屏障的關(guān)鍵。2003年底，寶潔正式啟動中國分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進行鏈接。

　　除了信息化的重構(gòu)，寶潔的“嚴苛”標準也給國內(nèi)不少物流公司帶來了壓力。近幾年來，國內(nèi)物流業(yè)雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務(wù)，對物流策劃、組織及深入企業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)部的全程服務(wù)涉及甚少，服務(wù)質(zhì)量和信息化程度也難如人意。

　　用翟峰的話說，“這樣的合作不會是一帆風順的，中間總會有一些起伏，關(guān)鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念，認可這種長期合作會帶來長期的利益。”在他看來，公司高層的推動會給具體的執(zhí)行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟，有了第一步的坦誠合作，供應(yīng)鏈上的各方才可能在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、人員培訓等方面發(fā)展進一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支：定制促銷活動及聯(lián)合客戶洞察。

　　不可否認，建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報，但短期內(nèi)，零供雙方難免出現(xiàn)分歧。“就像寶潔和沃爾瑪也經(jīng)常出現(xiàn)摩擦一樣，對供應(yīng)鏈主導權(quán)的爭奪一直都存在，只是不同階段的表現(xiàn)形式會不一樣，”徐滬初稱，“關(guān)鍵是要堅持以消費者為導向，在對抗中合作，在合作中對抗，最后達到一種平衡，實現(xiàn)共贏。”

　　要讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維并不容易。1998年，寶潔中國在內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈架構(gòu)后，開始積極奔走，大力游說本土零售商采用其管理模式。但實際情況是，零供雙方的對話大多集中在討價還價上，“雙方為取得供應(yīng)鏈的主導權(quán)展開激烈競爭，結(jié)果卻是導致供應(yīng)鏈上的整體成本上升。”陳東峰稱。

　　這種狀況并不讓人意外。在博斯公司合伙人徐滬初看來，如今的商業(yè)世界，誰掌握了信息誰就掌握了控制權(quán)。“零售商會覺得，如果這種資源毫無保留地給了廠家，廠家就會變得更加主動，而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理”。

　　但寶潔并沒有放棄努力。在接下來的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應(yīng)鏈管理理念，優(yōu)化流程；另一方面，公司積極配合ECR行業(yè)協(xié)會推動行業(yè)標準建設(shè)。2001年8月，中國ECR委員會成立，寶潔中國公司主動承擔了生產(chǎn)商方面召集人的角色。

　　事情似乎朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。Torsten Stocker認為，這種開放應(yīng)該是一個漸進的過程，“但雙方究竟應(yīng)該開放到怎樣的程度，并沒有明確答案。” “畢竟，每家零售商的訴求并不相同，有的希望店內(nèi)的新品上架速度比競爭對手快3個月，有的只是希望盡可能掙更多的錢。這導致了它們對供應(yīng)鏈的需求也不盡相同。”Torsten指出。

　　其建議是，供應(yīng)商可以在零售商的個別門店內(nèi)先進行試點，雙方認可這種合作后再大規(guī)模推廣；抑或供應(yīng)商可以從紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品目錄中，先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵是“要讓雙方的利益分配達到一種動態(tài)平衡”，只有這樣，才是一種長期穩(wěn)定的合作模式。

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