雖然我們已經(jīng)挖掘了問題的根源，形成了解決問題的思路，但是，我們依然面臨著眾多的挑戰(zhàn)，總的來講，這些挑戰(zhàn)也就是未來構建集團人力資源管控體系的重點和難點，而這些又都由集團運作的特性所決定。
一、集團跨地域、跨行業(yè)的轉(zhuǎn)變
跨地域是集團公司的一大特征，當集團公司發(fā)現(xiàn)，在某一個局限的區(qū)域里面，發(fā)展受限的時候，它的發(fā)展的沖動也使得，它會把它的產(chǎn)業(yè)放到外地去，一旦放到外地以后，就直接帶來一個變化，你的約束和激勵的力度，準確程度夠嗎？
如果說我的子公司都在當?shù)?，他們的一舉一動，被我看在眼里，因外界的變化宏觀走勢，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了虧，或者我們能夠直觀地感受到，年初我們設計，激勵方案的時候，對某些公司過嚴，對某些公司過松，我們這種都是可以感受得到，或者我們通過言談交流，和子公司來往，甚至直觀地能夠，得到很多的證據(jù)，從而給我們用人為的手段，用紅包用獎金，用種種特殊手法，包括給子公司考核的時候，嚴一點松一點，尺度上的人為調(diào)節(jié)，來制造公平，因為都在我們身邊，說穿了我們好來事，但是這時候，這樣練出來的功夫，事實上是這個功夫不夠嚴謹，就好像我們在一個，洞門很大的臺球桌上，打臺球一樣，隨便一捅，球骨碌碌就能翻進去，不是你的水平高，而是這個洞門口被挖大了，所以是很容易進去，
當?shù)氐墓芸?，就有這么一個特征，因為當?shù)赜泻芏嗟慕佑|點，子公司老總，子公司的中層，子公司的普通干部，子公司的一般員工，有很多接觸的層面，所以信息渠道多，接觸層面多接觸頻度高，了解的和對比的點多，使得這個公平這個力度，還是容易把握的。
但是跨地域了以后，就會發(fā)現(xiàn)不行，有些子公司，可能到你母公司里面來，一年也就來個一兩次，你去呢也就去個一兩次，甚至對它的行業(yè)，對當?shù)氐氖袌鰻顩r你不熟悉，當你不熟悉當?shù)氐臓顩r，當你跟這個子公司的經(jīng)理層來往的比較少這時候，就對你提出一個苛刻的要求，要求你在設計子公司，激勵方案的時候，必須具有一步到位的特征。
這就像我們畫國畫一樣，具有不可更改的，這么一個特征，不像畫西畫可以反復更改，當?shù)氐墓芾砭拖喈斢诋嬑鳟?，可以反復更改，而異地的管控，具有一次的不可更改性?br /> 如果你這個制度里面漏洞很大，那就很可怕，異地子公司會把這個漏洞擴得非常大，鉆進你的漏洞，占盡你的便宜，反過來說你這個制度，如果相對的很苛刻，不能激勵到子公司老總，要么使得他干活沒有積極性，甚至有時候，使得他產(chǎn)生更惡劣的傾向，涸澤而漁掏空為止，那么無論如何，這時候?qū)δ惝惖丶畹?，力度和總度的把握，就變成了一個絕對的考驗，但是你我都知道，人是不可能生下來，都知道這么多東西，必須在戰(zhàn)爭當中學習戰(zhàn)爭，但是在戰(zhàn)爭當中學習戰(zhàn)爭，并不是你摸石頭過河的理由，第一次你也許可以，戰(zhàn)爭當中學習戰(zhàn)爭，先制定一個激勵方案再說，但是你要頻繁地和子公司，來往接觸觀察評價，從而為你下一次的，更準確的激勵方案，提供一個依據(jù)，或者說你要形成，這樣一個學習循環(huán)，使得你總是能拿出比較到位的激勵方案，如果沒有這么一種能力的話，那么跨地域的管控，幾乎就是一個神話。
跨地域同時跨行業(yè)，那就更可怕，如果跨地域是本行業(yè)本公司，已經(jīng)探索的相對成熟的行當，跨了地域，相對還好解決，如果跨地域的同時，又是一個新行當，公司在這方面沒有管理經(jīng)驗的話，那么這里面的迷思非?？膳?。
而很多公司在這方面，采取的方法呢，有它可取之處，比如說派老班底，派信任的人過去，但是派信任的人過去，并不能總是解決問題，他只是一個臨時解，他在一段時間里面，能保證制度激勵，不到位的時候，我們派過去的人，仍然因為他對我們的文化，比較認同，仍然會在各種艱難，和被動之下展開工作，一面積極協(xié)調(diào)，但并不是說明，這個人派去以后，就能解決這個問題。
但這也帶出一個問題，在很多公司里面，它不是信賴制度，它不是靠預先的、整體的設計，而是總是希望，靠幾個李云龍來解決問題.
 

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