人力資源戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
人力資源戰(zhàn)略受到一個傳導鏈條的影響;戰(zhàn)略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰(zhàn)略的變化。具體來說十五乃至十三五期間，會有以下變化給人力資源戰(zhàn)略帶來沖擊。
1，時間進程會越來越被壓縮，直接帶來戰(zhàn)略強度的加大。所謂戰(zhàn)略強度，就是一個企業(yè)12%、15%的成長，這個企業(yè)不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來自于這個企業(yè)在這一段時間超常規(guī)成長，在效率和風險管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰(zhàn)略強度起來以后，管控力度也需要大，需要建設強勢總部。
因此需要企業(yè)資源與能力，組織，責任體系，組織的分派，組織與組織之間的環(huán)環(huán)相扣，績效的準度與力度對管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來越高的組織里，指標的調(diào)節(jié)，政策的變化，母公司對子公司臨時附加的任務，子公司與母公司的，或者是現(xiàn)場與上一級公司的博弈，是非常頻繁的，越發(fā)需要及時，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評價，激勵，崗位權力和銜接流程之間的調(diào)整是平衡天平的奧秘。
2，外部機遇也帶來了戰(zhàn)略的跳躍性。因而需要組織，用管控去彌補能力和組織的不足。管控要把各個分離的地帶彌合，粘連起來，這直接給人力資源帶來的變化是，戰(zhàn)略需要組織實施的復雜性，協(xié)調(diào)性要非常強大，組織及能力的徹底再造。
    3，復雜的集團戰(zhàn)略帶來了管控的復雜性。企業(yè)制定了非常復雜的戰(zhàn)略以后，對企業(yè)的管控體系的復雜性，橫向管理的復雜性，協(xié)調(diào)功能，高素質(zhì)隊伍的建設，直接帶來巨大的挑戰(zhàn)。
4，戰(zhàn)略實施難度的增加提升了管控的挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略實施的難度越大，對管控的可復制性，管控的嚴密性，也愈發(fā)提出了巨大的要求，也對組織和人力資源戰(zhàn)略提出了巨大的挑戰(zhàn)。
四、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)得以快速發(fā)展的動力源
集團公司人力資源部門的政策中心，加管理中心，加服務中心的功能打造，一定會在相當程度上，使得中國企業(yè)，目前的發(fā)展軌跡，進行一個非常大的，跳躍和突變，會從簡單的管理遷就，和滿足業(yè)務型變成管理帶動，超前業(yè)務型的發(fā)展。
這種發(fā)展的動力就在于整個人力資源建立了一個好的戰(zhàn)略，整個集團總部的人力資源部門的功能有所調(diào)整變化，定位提高，變成人力資源管理的管理者，各個子公司，人力資源政策的綜合設計者、原則指導者。
子集團的變化也相應地出現(xiàn)，一方面，子集團是基于整個集團的人力資源戰(zhàn)略和政策，來制定它的一整套的制度，另一方面，子集團是兵頭將尾，它下面還有若干二級公司，它還要在整個集團的人力資源戰(zhàn)略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，還要到它下面那個子公司里進一步的細化，因此子集團是一個制度的綜合設計者。
如果說母公司是政策中心，政策比制度要宏觀一點，它是制度的綜合設計者，根據(jù)母公司的政策和原則，子集團設計其所在這個板塊的一整套制度，另外它是子公司一些具體功能的調(diào)節(jié)者，有些事由子公司來做，有些事由我事業(yè)部或子集團來做，是具體功能的調(diào)節(jié)者，子集團變成了整個人力資源重大協(xié)同的促進者，包括獵頭包括培訓，這里面有很多的協(xié)同點，由我子集團促進此類功能的協(xié)同和發(fā)生。
最后在孫公司層面上，我們很顯然看得出來，孫公司在母公司子集團這樣一個大平臺和背景之上，一方面這個平臺，已經(jīng)被堆得足夠高了，另外一方面，很多功能已經(jīng)被母公司，和子集團拿走了，它就變成了相對剩余功能的運作者，往往是在“選、用、育、留”關系等，基礎運作上，進行具體事項的推動和促進，同時一些重大的事項，又要被子集團被母公司，來進行這樣的一個干預。
這樣的幾個層次走下來以后，我們就會發(fā)現(xiàn)，整個集團的人力資源的戰(zhàn)略大體上搭建正確了，而且基于人力資源戰(zhàn)略的搭建，集團公司就能展開它的一番新運作了。

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