一是將績效管理定位為組織戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵工具。許多企業(yè)把績效管理定位為員工日常管理的監(jiān)督工具和員工獎懲的依據(jù)。當(dāng)我們把績效管理定位于此的時(shí)候，就注定了績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生許多問題，例如，得不到公司高管和直線管理者應(yīng)有的重視和參與，更容易激發(fā)管理者和員工以及員工之間的矛盾和算計(jì)。不論在中日企業(yè)還是在歐美企業(yè)的實(shí)踐中，這些幾乎是所有“績效主義”問題的原因。而當(dāng)我們把績效管理定位為組織戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵工具時(shí)，除了能夠激發(fā)或者迫使公司高管和直線管理者重視并且積極參與外，還能較好地緩解管理者和員工之間以及員工之間的矛盾和算計(jì)。

二是依據(jù)“1234”模型，系統(tǒng)建設(shè)績效管理體系。如前文所述，績效管理系統(tǒng)不能表面化為“定指標(biāo)——考核——兌現(xiàn)獎懲”的過程，其應(yīng)該是一個由“一個核心、兩個基本點(diǎn)、三個關(guān)鍵支柱、四個流程環(huán)節(jié)”組成的系統(tǒng)。如果只關(guān)注績效的“考”與“核”，中間的階段和潛在的因素忽略了，其后果是嚴(yán)重的，毀的可能不僅僅是索尼，而是一切奉行“考核主義”的企業(yè)。尤其需要注意的是績效文化、管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、直線管理者的績效管理技能、績效觀察與輔導(dǎo)以及績效反饋等因素的建設(shè)，因?yàn)椋瑢?shí)踐中出現(xiàn)的絕大多數(shù)績效管理問題都與這些因素的缺失有關(guān)。

其中，尤為關(guān)鍵的是績效文化的引導(dǎo)和建設(shè)。在過往的管理實(shí)踐中，我們過度重視“術(shù)”的東西，出現(xiàn)問題也更喜歡在“術(shù)”的層面尋求解決方案，但真正的問題往往不在于“術(shù)”，而在于“道”，是我們的績效理念和績效文化出了問題。對于大多數(shù)HR 而言，目前最最需要的顯然也是望遠(yuǎn)鏡而不是顯微鏡，因?yàn)樗麄冴P(guān)于績效管理的困惑，主要并不來自于績效管理的技術(shù)和細(xì)節(jié)，而是來自最基本也最重要的績效管理理念和績效文化的缺失。

我們還必須關(guān)注企業(yè)績效的完整性，同時(shí)關(guān)注組織層面和個體層面的業(yè)績管理與評估。許多企業(yè)往往連組織層面的業(yè)績評估問題都沒有理清楚，就一頭扎到個體層面的績效評估中去了，這就好比是“無源之水，無本之木”，肯定是會出現(xiàn)問題的。

此外，我們需要調(diào)整績效管理的工作理念，企業(yè)需要的是最為有效的績效管理的系統(tǒng)，而不是最為完美的績效管理工具。企業(yè)因其在發(fā)展階段、發(fā)展模式、組織文化特征、所在行業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格等因素的不同，導(dǎo)致其能夠行之有效的績效管理系統(tǒng)必然不同，而且必須進(jìn)行不斷的調(diào)整和完善。

三是重視績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵基礎(chǔ)。績效管理系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)長期的、不斷完善的過程，有效的績效管理系統(tǒng)的背后是優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，特別是企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和職位管理系統(tǒng)、流程管理（尤其是跨部門流程）機(jī)制、成本管理系統(tǒng)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能（如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、市場營銷等）管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)等。企業(yè)可以以績效管理體系建設(shè)為龍頭，帶動其他運(yùn)營管理系統(tǒng)的建設(shè)和完善，再反過來推動績效管理體系的完善。經(jīng)過不斷的循環(huán)改進(jìn)，績效管理系統(tǒng)才能夠真正成為企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的助推器。在績效系統(tǒng)建設(shè)的過程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企業(yè)是在問題中前行，績效管理系統(tǒng)則是在不斷解決問題中得到改進(jìn)，而后推動企業(yè)問題的解決。

四是讓績效管理成為直線管理者的關(guān)鍵職責(zé)。直線管理者才是績效管理執(zhí)行的責(zé)任主體，人力資源部門在績效管理中的主要職責(zé)應(yīng)該是制度工具設(shè)計(jì)、咨詢和績效管理的組織實(shí)施。在所有優(yōu)秀的績效管理實(shí)踐中都有一個共同的特征：直線管理者對績效管理有清晰的認(rèn)識和擔(dān)當(dāng)并掌握績效管理的相關(guān)技能。當(dāng)缺乏直線管理者的重視和參與時(shí)，績效管理不過是在認(rèn)認(rèn)真真或者馬馬虎虎地走形式。

在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，任何試圖簡化績效實(shí)現(xiàn)的想法和努力都需要冒極大失敗的風(fēng)險(xiǎn)，不論試圖推行“唯績效是舉”的績效主義，還是嘗試“去績效主義”的管理舉措都是危險(xiǎn)的、不可取的。我們要做的不是對績效管理“一棍子打死”，而是從更加宏觀、更加系統(tǒng)的角度，來思考、設(shè)計(jì)和執(zhí)行績效管理系統(tǒng)，并不斷地進(jìn)行循環(huán)改進(jìn)。

（本文受國家社會科學(xué)基金課題《勞動密集型和知識密集型私營企業(yè)勞動關(guān)系策略模式比較研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號：11CGL065）和教育部人文社會科學(xué)研究項(xiàng)目基金課題《中國企業(yè)雇傭關(guān)系策略實(shí)證研究和理論構(gòu)建》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號：09YJC630238）資助）
 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：