管控體系的運(yùn)作，首先需要要對(duì)母公司進(jìn)行改造。
把原先純粹出資的母公司，改造成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部，不再是個(gè)出資概念，變成一個(gè)管理概念。要去空心化，母公司的部門長(zhǎng)們，副總們，不能說(shuō)可以不懂業(yè)務(wù)，只要純粹地管投融資，做決策就可以了，現(xiàn)在很多企業(yè)里有這種迷茫的思維，總部的人可以不懂業(yè)務(wù)，這個(gè)認(rèn)知一定要去掉。
    第二個(gè)，要去機(jī)關(guān)化。何為機(jī)關(guān)呢？機(jī)關(guān)很簡(jiǎn)單，就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系就是機(jī)關(guān)。老板出去轉(zhuǎn)了一圈，開了一個(gè)會(huì)，回來(lái)以后就宣稱公司要改革了，各個(gè)部門就被叫去一頓講，下去就發(fā)動(dòng)改革，然后老板過(guò)不久又見了一個(gè)專家回來(lái)，又要求這么整，很多部門基本上是隨著老板起舞，時(shí)間長(zhǎng)了以后發(fā)現(xiàn)老板就被我們看透了，他不管交代什么任務(wù)，我們總是能夠達(dá)到他的滿意。事實(shí)上達(dá)到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事，老板還很高興，說(shuō)看我的控制力很強(qiáng)的，我指揮到哪里，實(shí)施到哪里，我們整個(gè)公司里面政令暢通，事實(shí)上一個(gè)集團(tuán)里，所有的部門只要圍繞著你老板運(yùn)作，這個(gè)公司效益就好不起來(lái)，而真正要把效益好起來(lái)的話，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)，專業(yè)化部門的建設(shè)，其實(shí)你們要知道，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個(gè)老板是容易的，但是如果部門圍繞著經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營(yíng)是非常吃力的，把經(jīng)營(yíng)吃透是最困難的。所以多少年下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)我們很多的部門長(zhǎng)們，是政治運(yùn)作，人脈運(yùn)作的高手，是解讀老板意圖的高手，甚至是過(guò)度解讀老板意圖的高手，但是絕對(duì)不是專業(yè)化管理的高手，這才讓我們非常非?？鄲篮统粤?。
另外很多部門，文職化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。善于出文件，出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論，但是落不下來(lái)?？s編話我就不說(shuō)了，人數(shù)越來(lái)越少。那么這種母公司，要把它往專業(yè)化上改，專業(yè)上改，圍繞建設(shè)管控職能建設(shè)他的專業(yè)性，首先首當(dāng)其沖的是總部部門略為要多一點(diǎn)，總部部門過(guò)少，很容易培養(yǎng)一大批又一大批的萬(wàn)金油，什么事都做，什么事都做不清楚。大綜合部門，真的苦得要死，而且沒(méi)辦法給集團(tuán)大批大批地，成批成批地培養(yǎng)干部，集團(tuán)總部所有的部門，理論上都應(yīng)該富有一個(gè)責(zé)任，除了把職能運(yùn)作好以外，每過(guò)一段時(shí)間，我要從你里面抽幾個(gè)干部，要放到下面去，要么橫向放到其他部門里面去，他無(wú)法應(yīng)對(duì)這么一個(gè)職能。集團(tuán)里面每一個(gè)部門的人力資源配置，我有一個(gè)公式，四個(gè)一，從子公司里拿上來(lái)一批，在子公司混得很兇的人，從社會(huì)上招聘進(jìn)來(lái)一批，與我們公司相比，在某方面有先進(jìn)管理實(shí)踐的人，再把我們公司看好的一批苗子干部配上去一批，最后把我們公司特有的萬(wàn)金油干部充分地灑進(jìn)去。老企業(yè)，是有很多萬(wàn)金油干部，哪個(gè)崗位上都呆過(guò)，什么事都會(huì)干，到最后，最專業(yè)化的最后一公里干不精，沒(méi)辦法，畢竟是萬(wàn)金油干部。每當(dāng)民營(yíng)企業(yè)找到一個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部，拿過(guò)去以后迅速就能發(fā)揮得非常好，我們就覺得很奇怪，甚至國(guó)有企業(yè)里流傳一個(gè)神話，說(shuō)但凡國(guó)有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好，其實(shí)不是這樣的，是民營(yíng)企業(yè)他摳，他不肯培養(yǎng)人，所以他的人都是片斷式干部，一旦去個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部，就把他串在一起，是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，有時(shí)候國(guó)有企業(yè)把一些民營(yíng)企業(yè)的人叫來(lái)發(fā)現(xiàn)特別好使，也不跟革命討價(jià)還價(jià)，在工作態(tài)度上很端正，效率很高，盡管有時(shí)候有點(diǎn)野，太過(guò)于進(jìn)取，但效果是好的，一個(gè)道理，是差異導(dǎo)致的。所以我們把國(guó)有企業(yè)這種單獨(dú)一個(gè)萬(wàn)金油干部，或者一個(gè)部門里全是萬(wàn)金油干部的話，放著沒(méi)用，真的是打架還來(lái)不及，因?yàn)楦鱾€(gè)水平都不差，部門長(zhǎng)未必比科員的水平高，科員未必服你，所以常常在打架，而經(jīng)過(guò)新的機(jī)構(gòu)重組以后，把他們充分地調(diào)開，每個(gè)部門配上一兩個(gè)萬(wàn)金油干部，部分萬(wàn)金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去，部分萬(wàn)金油干部配置給子公司做職能部門長(zhǎng)或副總的話，一下子這個(gè)棋就盤開了。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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