集團(tuán)到底應(yīng)該怎么管控呢？從大的方面而言，關(guān)鍵就是要解決三個問題。
第一，在子公司董事會上，子公司董事會聽不聽我們出資人的話。也就是說我們出資人的意圖能不能準(zhǔn)確、完整、清晰地表達(dá)在子公司董事會，如果要做到這一點(diǎn)，我們就要個性化設(shè)計(jì)子公司的章程和議事規(guī)則。
第二個要解決的是什么問題呢？就是子公司董事會跟我們保持一致了以后，我們還要解決子公司經(jīng)理班子和董事會能否保持一致。千萬不要以為子公司經(jīng)理班子就天然地會跟董事會保持一致。
當(dāng)然有些公司說，干脆我們這樣，讓子公司董事長兼總經(jīng)理，他就自然保持一致了。其實(shí)不對，不能簡單的這么來。董事會應(yīng)該是干什么，董事會應(yīng)該是思考兩到三個任期，較長的一個發(fā)展戰(zhàn)略。而經(jīng)理班子天然的就是思考我這個任期價值最大化。董事會兼經(jīng)理班子，兩個層面，身份混合了以后，角色混亂了以后，事實(shí)上往往把企業(yè)的長期思考給耽誤掉了。
此外，還有一種聲音，說董事會要弱一點(diǎn)，經(jīng)理班子要強(qiáng)一點(diǎn)，這也不對。董事會弱一點(diǎn)的話，整個公司的長考，十年、十五年的戰(zhàn)略思考就出不來，老是三年五年的短期戰(zhàn)略思考。另外，還有一種聲音說，董事會強(qiáng)一點(diǎn)，經(jīng)理班子弱一點(diǎn)，還是不對。如果光是董事會強(qiáng)，老思考十年、十五年戰(zhàn)略性的大事，具體的產(chǎn)品，營銷，工藝，人力資源管理，稅務(wù)籌劃就沒人去操心，這個企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就搞不好。所以建議集團(tuán)一定要思考，一定要弄明白，最終是要打造雙強(qiáng)結(jié)構(gòu)，既要強(qiáng)董事會，也要強(qiáng)經(jīng)理班子，強(qiáng)的董事會做長考、做長周期戰(zhàn)略，強(qiáng)的經(jīng)理班子做好運(yùn)營，落實(shí)好短期戰(zhàn)略。只有這么一個強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的匹配，才能吧董事會和經(jīng)理層的關(guān)系協(xié)調(diào)好。
    所以，上面的第二個問題，關(guān)鍵是還要解決子公司經(jīng)理班子怎么跟子公司董事會保持一致。從授權(quán)，從議事規(guī)則，從工作細(xì)則，考核指標(biāo)，薪酬的設(shè)計(jì)等等方面，使得子公司經(jīng)理班子先在物理上跟董事會保持一致。進(jìn)而還要從文化、戰(zhàn)略、教育等等軟的方面，從化學(xué)上讓經(jīng)理班子跟董事會保持一致。最后，如何讓子公司得到好處，讓子公司愿意跟著母公司鬧革命，就需要母公司經(jīng)常能夠把拿進(jìn)來的資源、資金、項(xiàng)目、政策裝到子公司里去，母公司不斷要向子公司輸入東西。所以在集團(tuán)這個層面，每天至少應(yīng)該有一半以上的工作，就是對外要資源去，不是眼睛盯著子公司，這沒意思，盯不住的。不要忘了，作為投控型企業(yè)，我們對專業(yè)的認(rèn)知，我們對過程的監(jiān)控，遠(yuǎn)遠(yuǎn)到達(dá)不了專業(yè)化集團(tuán)的高度，所以這方面集團(tuán)層面不要使力氣。對子公司只需要強(qiáng)化審計(jì)，出了問題就找它的麻煩，用倒逼機(jī)制，讓子公司愿意按照、乃至必須按照制度來做，但是集團(tuán)層面要做的是大的戰(zhàn)略的保證和資源的注入。而到總部層面，則至少每天要有1/3左右的時間，要配合領(lǐng)導(dǎo)們從外面拿資源進(jìn)來，資源越多，子公司就越愿意跟著母公司鬧革命。正所謂久病床前無孝子，而部長家里全孝子。

母公司渾身是資源，有很多資源的時候，子公司就不可能不和我保持一致，甚至其它中小股東也愿意站在我這一邊。反而有時候，對中小股東最大的懲罰，就是我母公司不愿意注入資源，我也做甩手大掌柜，他就嚇壞了。那么如何讓他嚇壞，你本身要通過政策的獲取，特殊資源的給予，讓子公司本來就在一個較高層面上運(yùn)作。但是一定要做到，這個資源既可以給予，也可以收回。比如說品牌不是給他的，而是容許他使用的，牌照也不是給他的。對于這些資源，子公司可以掛在母公司某一個牌照下面，展開這個運(yùn)作，但這個牌照權(quán)是掌握在我母公司手上。代理權(quán)，殼資源是掌握在我手上。這個就是母公司跟子公司運(yùn)作的真諦這就叫做留一手。不要誠心誠意地，俺就是你的人了，那以后的母子關(guān)系就不好處理了。
母公司和子公司之間要保持若即若離的關(guān)系，母對子的資源、政策、獨(dú)特的價值等，千萬不要一次配置到位，而是母公司總是手上要拿著一點(diǎn)，要隨時保持對子公司的控制力，既要有胡蘿卜，又要有核武器。必須保證對子公司的經(jīng)濟(jì)威懾和經(jīng)濟(jì)兩次打擊。一定要讓子公司明白你一旦脫離我，你的日子就會過得較苦。這么一說，許多子公司聽了以后汗都下來了。
老子說得好，天地不仁，以萬物為芻狗，對天地來講，人、狗、物都是一樣的。對于母公司也一樣，對所有子公司也應(yīng)該一視同仁。母公司必須對子公司等距離外交，不要因?yàn)槟硞€子公司特別好，就對他巴心巴肝，某個子公司不好，就對他惡言以待，必須等距離外交，讓所有子公司都知道，我和你之間不談戀愛，我們是個經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但同時，母公司還要建設(shè)好的文化。我們常說，一個真正的牛人是心中有很多悖論，但是在行動上能把它統(tǒng)一在一起。人世間是有很多悖論的，相沖突的，矛盾的，不可能完美，世界上的事就是一條道，一個清晰，一個答案，那就有問題了。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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