集團(tuán)管控體系的三維度集成

 作者：白萬(wàn)綱    256

一、三維度體系的分別集成

1、治理體系集成

對(duì)子公司進(jìn)行分類以后，基于不同的戰(zhàn)略地位等對(duì)子公司采取不同的治理導(dǎo)向，然后進(jìn)行整體集成，形成集團(tuán)完整的治理體系，這套治理體系包含集團(tuán)對(duì)所有子公司的治理要素。

2、控制體系集成

投控型集團(tuán)的控制，需針對(duì)不同類別的子集團(tuán)，秉持三個(gè)不同的控制導(dǎo)向，對(duì)干部管理、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理等條線進(jìn)行集成，形成一個(gè)完整控制體系。

3、宏觀管理體系的集成

由于投控型企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的治理和控制通常不是那么強(qiáng)，因此宏觀管理體系是投控型企業(yè)需要著力打造的體系。根據(jù)投控型集團(tuán)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略，基于三種宏觀管理的導(dǎo)向，從宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造與變革與體系推進(jìn)三條線集成宏觀管理體系。

二、三維度管控體系的總體集成

當(dāng)各維度的子體系設(shè)計(jì)完成，并且形成相對(duì)完整的三大體系之后，那么一個(gè)管控體系的局部就構(gòu)建完成了，但是這仍然是不全面的一個(gè)體系，就如同拼接圖案一樣，盡管這些局部圖案就都具備了，但是這些局部圖案仍然是相對(duì)獨(dú)立、相互割離的，因此他們還沒有構(gòu)成一幅完整的圖案，三維度管控體系的總體集成就是要構(gòu)建一幅集團(tuán)管控體系的全圖案。

從靜態(tài)的角度看，似乎管控體系的集成就是在對(duì)三個(gè)維度的體系設(shè)計(jì)完成之后的一個(gè)拼裝，如果僅僅是這樣，那么這個(gè)管控體系的總體集成是沒有任何意義的。實(shí)際上，三維度管控體系的最終集成主要是建立之間配合的接口，打通三者之間的縱向、橫向通道，促使集團(tuán)總部知道什么時(shí)候該動(dòng)用什么樣的管控手段、什么時(shí)候該強(qiáng)化那個(gè)維度的運(yùn)行，什么時(shí)候該并行運(yùn)作，所以三維度管控體系的集成更多的是一種動(dòng)態(tài)的認(rèn)知，而非僅僅是把各設(shè)計(jì)好的體系拼接在一起。

當(dāng)我們把這么一個(gè)宏大的管控體系集成之后，一個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作就上到一個(gè)新的臺(tái)階了，這個(gè)時(shí)候的集團(tuán)它內(nèi)部的凝聚力和協(xié)調(diào)性就會(huì)明顯增加，而集團(tuán)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、協(xié)同優(yōu)勢(shì)就很好地釋放出來(lái)，那么集團(tuán)本身帶來(lái)的收益就會(huì)超過(guò)運(yùn)作它的成本，換句話說(shuō)集團(tuán)將由此真正實(shí)現(xiàn)1+1〉2的效果，集團(tuán)價(jià)值也將會(huì)實(shí)現(xiàn)極大化。（詳細(xì)內(nèi)容敬請(qǐng)瀏覽本人新浪博客）
 

白萬(wàn)綱
白萬(wàn)綱 白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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