一、選拔、培訓、任命
當母公司把董監(jiān)高派出去以后，就有一個問題，人家的職業(yè)發(fā)展怎么辦，過上一任兩任以后，你是收回來，再放到一個更高的公司里去，還是放到其他事業(yè)板塊里去，或者到全資的子公司里面去，這就是有外派人員的發(fā)展問題。在這點上，很多企業(yè)是沒搞清楚、沒算清楚帳，投控型企業(yè)必須把這筆帳算清楚，就我母公司派董監(jiān)高下去，那么董監(jiān)高他們心目當中的標桿是誰，就是派下去以后，為公司做了重要貢獻的，在合資公司為母公司爭取了利益的人，等到他回來以后，母公司是怎么對待他的，你讓他去了哪里、把他放在了什么位置。這個人的走向和發(fā)展，后面所有的董監(jiān)高都在在看，這個人就成了標桿，你怎么對待他，他就往哪里走，而這些都會影響到你往后外派人員對自己發(fā)展的人只、對你母公司的看法，你母公司希望他們成為一個怎么樣的人，你母公司有沒有讓他們看到發(fā)展的希望這是非常重要的。
深圳的賽格，在電子半導體、信息這方面，跟現代、三星、日立有很多合資公司，結果賽格的人去一個叛變一個，去一個叛變一個，這是為什么呢？日韓企業(yè)我們都很了解，我們的企業(yè)和他們合資，他們總是會對我方母公司派出來的董事、監(jiān)事好不好合作、高管層好不好合作會提意見，如果這個派出的人員太扎手，跟他們合作過程當中，讓他們感覺到不舒服，他們就要求換人，換一個董事、監(jiān)事，如果你答應了他們的要求，從此就好像拉肚子一樣，每天吃什么都拉，直到換到一個他們很合意的董事、監(jiān)事，他們說不要再換了，一旦這樣，不要再換了的董事、監(jiān)事、高管，到底是什么樣子，大家都能夠想象得到，那一定是非常好合作的。而派出的董事、監(jiān)事、高管回來了以后，尤其是因為非常堅持原則，換屆選舉的時候，對方總是強烈要求我們換掉，最可怕的是這些人回來以后，在公司里沒有位置，好位置都被后面的人全部填上去了，這些人然后被安排一些閑職、干些維穩(wěn)的工作，基本上這些干部，人家的青春就廢掉了，以后再也沒有人。把派出人員的發(fā)展，對他價值的肯定放在第一位的這樣一種外派管理思想。
二、明晰責權利
所有外派的人員，外派的選拔、培訓、任命，下去以后責權利到底在哪里。
目前存在一種現象，就是我們現在經常派一個人到子公司里去，給他印一張名片叫財務總監(jiān)就敢派下去，而這個財務總監(jiān)在子公司里的聯(lián)審權，聯(lián)簽權，聯(lián)批權卻是沒有規(guī)定的。但凡財務總監(jiān)，沒有一定的聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批權，在子公司里，這個財務總監(jiān)下去以后，子公司想把他怎么架空，就把他怎么架空。甚至還出現了更奇怪的現象，要求財務總監(jiān)下去以后，同時領導財務工作，這是不可能的，財務總監(jiān)最主要的工作就是和壞人壞事做斗爭，財務總監(jiān)和財務主管是兩碼事，財務主管下去就是要得到子公司老總的信賴，要為他服務，即使他屁股坐偏都不怕，因為我們主張是希望他的業(yè)務過硬，他的業(yè)務在子公司這里有一個認可，但財務總監(jiān)事實上是維護我母公司作為出資人的利益的，這兩個人不能混為一談，必須明晰責權利。
三、人事關系與績效考核
外派人員的人事關系，理論上應該放在總部，然后績效考核應該是由母公司的人力資源委員會對他考核，這個級別是不能低的，同時由于外派人員一般都是中高級管理人員，遇到問題時具有一定的自主權，為適應這種遠程管理的需要，就要建立規(guī)范的績效管理體系，對于績效管理，可以采用每年年初要由外派人員提出績效目標，詳細報告要為實現目標擬采取的工作措施，獲得批準后只要遵循公司的價值觀與行為標準方法進行推進。
另外，母公司的人力資源部，僅靠著一張評價表，背對背對外派的人員進行打分，那么這些人心都是拔涼的，派出的董事、監(jiān)事、高管，每年應該至少和母公司高管層有兩次左右的，乃至于兩次以上的政治匯報，讓他清晰地感覺到總部對他的關懷，而不是喝酒，喝酒這種他沒感覺到你對他工作上的重視，感覺到你對他人格上的重視。
四、激勵
激勵，就是母公司/總部對他的激勵，除了薪酬上的激勵，他的職業(yè)發(fā)展上的廣義激勵在哪里。對于薪資上應從優(yōu)安排，外派人員與其他人員相比付出更多的代價，所以薪酬激勵上必須有所考慮，第一相比總部同級人員，外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵外派。第二，對于外派貧困地區(qū)的人員，保留原待遇；而派往更發(fā)達地區(qū)人員，則通過發(fā)放外派補貼形式，使外派人員的待遇與當地市場價格相似。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
所有人員外派以后，就應該做到諸如該外派人員做到什么層級以后，要么把他提拔到子公司領導人的崗位上，要么再把他再升回到母公司里面來這樣一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得他不留戀于在子公司里面獲得的某一個位置，使得他一開始就知道自己下一步要走向哪里，如果能夠把這樣一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好的話，那么外派人員的忠誠度就做到了。
現在為什么這么多干部去西藏，我們的中央很聰明，一開始說清楚了，最多幾年，所以很多青年干部要去西藏，而且非常的積極，事實上這里有很多人就是想混個發(fā)展，但是如果我們中央改一下，去西藏有可能一輩子不回來，那么很多人恐怕就不會這么積極了。當然，少數人確實是真心實意地想去幫助西藏人民整點事，但大部分還是以小搏大。
六、輪崗
對外派人員管理一般會采取輪崗制度，因為輪崗解決了外派過程里面的很多問題，如讓外派人員一直感受到組織對他的關懷和重視，如加強對外派人員的管理。當然不能用簡單的輪崗，來代替一切和解決所有的管理問題。很多公司外派人員管不好，就是期望著用一個輪崗來解決所有問題，這其實也是回避矛盾的一種。
真正的輪崗制度，也就是干部的上掛下派、橫向輪崗一定要搞起來。很多集團在對子公司管控的過程中會發(fā)現，子公司老是跟我母公司對著干，母公司很頭疼，突然有一天母公司一怒之下，干脆出臺一個規(guī)定，就是子公司的高管層，定期到母公司職能部門這個層面來做副總等等，這個子公司的高管層就不再對著干了。反過來，要求總部的職能部門也有一個規(guī)定，定期要交換到下面去做辦公室或者綜合部門，或副總，職能部門就不給子公司穿小鞋了。事實上換位思考，這是一件永恒的事情。
七、總部關懷
事實上我們把對派出人員的相關制度、激勵、績效考核、職業(yè)發(fā)展都理順以后，我們還需要建立一種讓外派人員定期會總部的機制，這一方面可以讓外派人員感覺到你總部還是很關心他的，他也總能感覺到自己就是總部的人，他和總部的感情維系就會持續(xù)存在，另一方面，還可以形成對外派人員的監(jiān)督，讓他感受到總部監(jiān)督的壓力，比如定期報告工作，但是這里的定期報告要是面對面的報告，報告的內容可以是一些重大事項等等。
為了持續(xù)地給外派人員，一個充電，讓外派人員持續(xù)地感到，組織上對他的關懷和溫暖，務必要做到經常把外派人員，能夠叫回到總部來，開一些擴大會議，或者在公司開重要會議的，間隙里面，老總單獨和他們座談等等，老總見完書記見，書記見完副總見，部門長見，晚上有個接風宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶。包括出通知，發(fā)文的時候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會議出席不了，通知的時候有個通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。包括強化我們每次到子公司里面去做檢核，做審計做調查的時候，派出的工作小組和外派人員之間有效的交流，對外派人員的管理，包括每半年或每一年的人力資源中心給子公司做繼任計劃的時候，尤其是對核心的外派人員的發(fā)展管理，這是關鍵中的關鍵。
我們要切記的一點就是要避免外派人員長期離開本部導致對本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業(yè)負責人幾乎每一個季度就要回總部開一次會議，聽取總部進行的績效評價，而中國的中化等集團企業(yè)也采用了這種形式。
八、盡職調查
每年或每半年要對外派人員進行履職態(tài)度和履職能力的管理，既要看他在外派了以后有沒有盡好職，又要考察他態(tài)度怎么樣？同時出具一個比較確切的發(fā)展建議，一方面告訴外派人員對他的評價是什么，另外一方面母公司的資產管理部或考核委員會對外派人員下一步怎么發(fā)展要得出一個相對確切的一個結論。
因此外派人員的活干得好不好，履職能力怎么樣，履職態(tài)度怎么樣，母公司都必須進行評估，這是非常必要的，其實就是不斷進行盡職調查，輔之以審計和稽核。在這點上，江蘇國資委是一個非常好的榜樣，江蘇國資委，旗下最高峰的時候有30幾家省屬企業(yè)。為了把這么30多家省屬企業(yè)管好，他要派出大量的董監(jiān)高，從社會上招聘了一批專職董事和監(jiān)事，除了兼職董監(jiān)事以外，同類級別的不同企業(yè)里，共享專職董監(jiān)事，他把專職董、監(jiān)事看成一種職業(yè)經理人，最后江蘇國資委發(fā)現，這些外派出的專職董監(jiān)事到企業(yè)里后效果非常好。我們都清楚，兼職董監(jiān)事事實上沒有時間，沒有能力來充分履職的，看報告都看不過來。這里有我們中國人非常壞的一面，有很多副總、老總，兼任很多子公司的董事長、董事，我們審計體系里面很多人兼任監(jiān)事，比如某集團一個辦公室主任兼任17個子公司的董事，這類兼職董事要么在開董事會，要么在去開董事會的路上，他們本職做不好，子公司一出事通常就被叫去罵，罵完以后更加惶恐，結果兩頭都做不好。
現在有一種不好的現象就是機構精簡，機構精簡其實是個負前提條件，正前提條件是效益最大化，為了效益最大化，有時候機構是不能精簡的，反而是要增加，首先要提出這個概念。老是每年機構要再精簡，這在很多企業(yè)里幾乎成為一個魔咒，有些企業(yè)老總老是在那里關注直接間接比是多少，這其實是一種錯誤的認識。管理大到一定程度，管理細分化以后，行政管理者和直接生產者比例會越來越接近。
總之，關于外派人員的管理和激勵，一直是集團公司的一件大事，但是很多集團公司，未能夠有效的對這個問題，進行梳理和回答。在企業(yè)里面的應用，其實還有很多很多的問題，正所謂老革命遇到新問題，理論永遠是灰色的，而生活之樹常青，尤其是當派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的關聯(lián)，甚至還要維護母公司的，利益的時候，這時候矛盾點非常多，所以每當這些矛盾，出現的時候，我們不要就事論事的來看，我們必須回到原點上面派出人員怎么管理，怎么激勵。

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