三、 如何解決國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬成本優(yōu)化的問(wèn)題房地產(chǎn)企業(yè)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是個(gè)大的系統(tǒng)集成商，對(duì)員工的專業(yè)能力和整合能力要求比較高。而國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)因歷史性的人員問(wèn)題和薪酬機(jī)制問(wèn)題，容易形成薪酬普遍偏高，但高端管理人才和專業(yè)人才吸引力不足的情況。問(wèn)題：某國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)前身是政府的開(kāi)發(fā)區(qū)土地管理機(jī)構(gòu)，后來(lái)變革為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平的增長(zhǎng)，該企業(yè)的薪酬水平一直在不攀升。當(dāng)新董事長(zhǎng)李某上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)一方面薪酬成本過(guò)高，另一方面對(duì)市場(chǎng)人才沒(méi)有吸引力的奇怪現(xiàn)象。企業(yè)的薪酬分配呈現(xiàn)橄欖型，最基層員工薪酬水平相對(duì)市場(chǎng)偏低，高層管理人員和高級(jí)專業(yè)人員相對(duì)市場(chǎng)偏低，中間層管理者和員工薪酬水平偏高。因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型前是個(gè)管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)里的科級(jí)中層干部人員過(guò)多。企業(yè)高端管理人才和專業(yè)人才的薪酬水平吸引力嚴(yán)重不足，極大的制約了企業(yè)的發(fā)展。解決之道：我們常說(shuō)，好鋼用在刀刃上，企業(yè)就集中薪酬資源保障和促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。因?yàn)闅v史性問(wèn)題，很多國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)容易形成人浮于事，薪酬有效性差，薪酬分配結(jié)構(gòu)不合理的情況。針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況，我們先從人事改革切入。首先，我們重新梳理企業(yè)的組織框架和職位設(shè)置，通過(guò)競(jìng)聘上崗來(lái)解決人浮于事的問(wèn)題。同時(shí)，針對(duì)很多人的干部身份，我們提出了按崗發(fā)補(bǔ)貼和績(jī)效工資，按干部身份發(fā)固定薪酬和福利待遇的折衷做法。其次，通過(guò)薪酬調(diào)查、職位評(píng)估和套檔設(shè)計(jì)，重構(gòu)企業(yè)的薪酬體系，采取了適度向?qū)I(yè)崗位和高端管理崗位傾斜的薪酬策略。最后，我們對(duì)基本薪酬、津補(bǔ)貼、福利、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金進(jìn)行了調(diào)整，提高薪酬構(gòu)成部分的有效性。案例點(diǎn)評(píng)：一般來(lái)說(shuō)，國(guó)企薪酬改革難度較大，如果要考慮照顧，可能總是要得罪一些人。而如果采取公平公正、科學(xué)合理的一視同仁的變革，其實(shí)是照顧了所有的人。畢竟，企業(yè)的健康快速發(fā)展，是所有員工長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的保證。 結(jié)束語(yǔ)以筆者數(shù)年薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，不同行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)的要求差異較大。薪酬設(shè)計(jì)的工具和與方法大家都耳熟能詳，如何針對(duì)企業(yè)薪酬的核心問(wèn)題，創(chuàng)造性的解決問(wèn)題，不斷提高薪酬的有效性，是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者長(zhǎng)期的課題。

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