在常規(guī)的廠家招商方式中，滿天撒網(wǎng)式是實際的主流模式：多接觸，多溝通，反復跟進，確定合作。雖然有些廠家也會設定開發(fā)模型，諸如對招商對象在公司規(guī)模、經(jīng)營能力、資金實力、人員團隊、行業(yè)經(jīng)驗、終端網(wǎng)絡等方面有所要求。但在現(xiàn)實中，大多數(shù)廠家招商，是被經(jīng)銷商所挑選，而不是選擇經(jīng)銷商。

客觀的來說，廠家在招商階段，面對的經(jīng)銷商群體是廣泛的，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的規(guī)模，不同的經(jīng)營特點，不同的發(fā)展取向，甚至，各經(jīng)銷商所關(guān)心的重點也是各有不同的，經(jīng)銷商自身情況的多樣化，對廠家的招商人員來說，就意味著巨大的麻煩，諸如：

1， 針對每一個經(jīng)銷商都要做單獨的了解工作。

2， 每個經(jīng)銷商的合作機會和切入點都不一樣。

3， 要為每個經(jīng)銷商設計溝通方案。

4， 招商過程中積累的經(jīng)驗，無法共享，畢竟經(jīng)銷商都不一樣。

5， 在經(jīng)銷商之間，難以發(fā)揮橫向促進作用。

6， 開發(fā)進度慢，時間長，綜合開發(fā)成本高。

所以開發(fā)幾百個經(jīng)銷商，就得要做幾百套不同的方案，工作量太大，也不利用招商工作的標準化和招商人員的培養(yǎng)。

建議調(diào)整思路，將開發(fā)對象進行清晰的量化明確，以某個老廠家的經(jīng)銷商群體為對象，進行針對性的開發(fā)，相關(guān)因素如下：

1, 選擇同行業(yè)，但不同品類的廠家。例如做醬油的廠家招商，可選擇做糧油的廠家。

2, 產(chǎn)品的檔次和零售渠道盡量接近。

3, 經(jīng)營歷史較長的老廠家，經(jīng)銷商布局基本完整，哪些城市該設立經(jīng)銷商，哪些城市不值得設立經(jīng)銷商，已經(jīng)很清楚了，設定招商目標時，直接參照復制即可。

4, 經(jīng)過多年的開發(fā)和增補，老廠家旗下的經(jīng)銷商數(shù)量方面應該是足夠的。

5, 能與廠家合作這么多年的，還沒被淘汰的，質(zhì)量方面還是不錯的。

6, 同一行業(yè)，同一個廠家旗下，存在的共性特點應該較多的，至少，了解起來也省事多了。

7，研究這些經(jīng)銷商在渠道和終端布局，業(yè)務團隊質(zhì)量，物流配送能力，社會關(guān)系資源，資金能力，淡旺季，年度業(yè)績量，毛利與凈利點數(shù)等方面存在的共性特點，與自身的產(chǎn)品運營之間，是否存在匹配度。

8，當前這個廠家，在與經(jīng)銷商的合作過程中，對經(jīng)銷商沒做好的環(huán)節(jié)，或是經(jīng)銷商所存在的痛點，進行重點收集研究，這些問題和痛點，即是今后在招商溝通中，作為抓手所在，可以迅速讓經(jīng)銷商感同身受，獲得認同感，提升溝通質(zhì)量。

9，所有的招商工作，都會涉及到自己產(chǎn)品在經(jīng)銷商公司的定位問題。所謂產(chǎn)品定位，即是這個廠家的產(chǎn)品，在經(jīng)銷商當前的產(chǎn)品群體中，是發(fā)揮什么樣的功能作用，是跑流量，是做品牌，是用來開發(fā)終端客戶，還是賺利潤。既然面對的是同一種的經(jīng)銷商，一次定位設定，同類型的經(jīng)銷商都可共享。

10，開發(fā)同一種類的經(jīng)銷商，遇到的問題，是會趨同的，所總結(jié)的技術(shù)方法，也是可以合并的。

11，已經(jīng)開發(fā)成功的經(jīng)銷商，對其他尚處于招商接觸狀態(tài)的經(jīng)銷商，也能發(fā)揮一定的橫向推動作用，畢竟大家都是一個廠家的經(jīng)銷商，互相之間認識的可能性較高。這熟悉的朋友推薦，肯定要超過單一的廠家業(yè)務人員推薦。

12，在開發(fā)推進規(guī)劃中，可進行連片開發(fā)，即是一個城市挨著一個城市的進行開發(fā)，形成連片的經(jīng)銷商分布。

13，在今后的市場運營中，連片的經(jīng)銷商分布，對廠家業(yè)務人員的市場走訪，廠家跟進力量的人員調(diào)動，各類促銷資源乃至借貨調(diào)貨等工作，都較為方便。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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