二、未雨綢繆，為達成全方位飲料公司、非碳酸新品上市四處取經

　　北京可口可樂有限公司于2001年下半年確立2002年目標：成為全方位飲料公司，不只在碳酸系列上獨占鰲頭，還要在非碳酸飲料上頻頻出手，在2002年即將上市的所有非碳酸新品上，各品牌在同類產品的市場份額上至少排在“榜眼”位置上，有的產品定位就是在冠軍，在3-5年內該目標一定得達到。

　　這不只是豪言壯語，在2001年12月19日的2002年全年計劃會上，這種目標就擺在公司主任級以上干部的面前供大家討論；在開完會的下午7：00，公司總經理、副總經理、市場部經理、新聘請的非碳酸項目經理及項目主任就坐上了去杭州的飛機，目的只有一個：杭州已于近期上市了酷兒產品，效果非常好，去學習經驗，回來結合北京市場，大顯身手。這次學習，為酷兒在北京的成功上市奠定了基礎。

　　公司領導層的“先知”意識不止反映在這次學習上，因為這只是開始。雖然北京可口可樂公司酷兒直到2002年5月才正式上市，但中間的學習和交流過程卻從未間斷。這有一個經典故事在可口可樂系統(tǒng)廣為流傳：2002年元月份的嘉里總經理會議—嘉里飲料（可口可樂在中國的三個裝瓶廠合作商之一）最高級別的會議，北京裝瓶廠的總經理了解到酷兒在西安上市反映也非常好，竟然在此次這樣的高級別的會議上又帶上了該項目的經理和主任，進行現(xiàn)場觀摩學習。當這項目經理和主任坐到了嘉里公司最高級別的管理餐會上的時候，其他嘉里裝瓶廠總經理有誰沒有領略到北京廠領導的遠見卓識？

　　三、百尺竿頭，更進一步——內部培訓與業(yè)績管理一個都不能少

　　北京區(qū)域2003年確定需有18%的銷量增長，這是在北京區(qū)域連續(xù)10年來不斷快速增長，增長空間越來越窄，同時受其它大類飲料的沖擊越來越大的情況下做出的。好多企業(yè)是想都不敢想，但北京可口可樂公司必須每月都達成這個增長目標，這是多年來的“規(guī)矩”，不可動搖。

　　不但這樣，2003年北京可口可樂公司在必須完成每月龐大的銷量目標情況下，還定了以下規(guī)矩：培訓部門的培訓要下到基層，進行更多的實地培訓；每個業(yè)務經理的每月計劃中，必須有詳盡的培訓計劃；晨會和晚會除外，每個主任必須對員工進行3-5次的專項培訓；內部培訓師制度還要再加強，力圖內訓與外訓并肩齊上；培訓作為所有基層管理員工的每月重點考核指標之一。

　　其實，這場培訓運動并不是什么走過場，而是真正的真抓實干；這也不是什么“狼來了”，趕快作好戰(zhàn)斗的準備，因為可口可樂公司本身就是最大的一匹“狼”；真正的目的在于：勤練內功，做大做強，永遠做同行業(yè)的排頭兵！一個企業(yè)的核心競爭力是人才，人才的最基本培養(yǎng)機制就是培訓。

　　事實證明，培訓和業(yè)績并不矛盾，反而促進了業(yè)績的提高，促進了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

　　四、趁熱打鐵，成立自己的管理學院

　　有了專心專意指導北京市場的娘家——“可口可樂北京區(qū)”，有了非碳酸飲料在北京的成功發(fā)展，有了多年內部積累以及在其它企業(yè)成績卓著而被邀聘來服務的職業(yè)經理人，有了在企業(yè)文化下產生的企業(yè)凝聚力，有了良好而成體系的培訓機制，到達成功、更高層次的成功，還缺什么呢？

　　“365天的工作，365天的努力”。原來業(yè)務系統(tǒng)星期六都是工作日，重大節(jié)假日也基本上是還要在業(yè)務一線拼搏。長期下來，業(yè)務一線的人員“吃不消”，有時也產生懈怠情緒。

　　 現(xiàn)在延續(xù)不斷的培訓既然沒有影響到銷量的下跌，反而上漲。大家受培訓的情緒也高漲。為什么不將這些因素綜合考慮起來，利用星期六的時間，趁熱打鐵，進行規(guī)范化，成立自己的管理學院呢？公司領導將此種想法與大家一交流，馬上便得到大家的熱烈歡迎。于是，北京可口可樂管理學院便應運而生了！

　　與時俱進，永遠是勝利的領跑者：

　　一個企業(yè)的成功絕非偶然，我們把上面幾項貫穿起來可以看到：北京可口可樂公司沒有自我陶醉在已有的輝煌業(yè)績上，而是在緊緊的抓住機會，處處的進行開拓創(chuàng)新，時時的培養(yǎng)人才。他們不只是在把自己做好，同時也在履行其對這個社會的責任：永遠做勝利的領跑者！

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