?。ㄈ┤瞬盘岚螒?zhàn)略

　　企業(yè)有了所需的人才，如何充分發(fā)揮他們的作用，使之人盡其才，這也是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　在可口可樂(lè)公司，人才的提拔主要有兩種方式，即 “臺(tái)階提升”和“破格提拔”，兩者是相輔相成的。

　　在正常情況下，公司內(nèi)部員工提拔一般是“臺(tái)階提升”。在眾多的人才中，當(dāng)有一部分骨干人才作出了顯著的成績(jī)，根據(jù)公司發(fā)展的需要，就會(huì)把他們提拔到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，或提拔到各級(jí)職能管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)崗位上。逐級(jí)提拔，腳踏實(shí)地，逐步鍛煉，這有利于公司員工的健康成長(zhǎng)，也能保證各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作質(zhì)量。

　　破格提拔是指對(duì)于公司員工隊(duì)伍中非常出類拔萃、作出杰出貢獻(xiàn)的人才，可實(shí)施越級(jí)提拔，放到更高層次加以重用的戰(zhàn)略?？煽诳蓸?lè)（中國(guó)）有限公司員工均是業(yè)內(nèi)的精英，年輕而富有活力，成長(zhǎng)很快，才華橫溢，貢獻(xiàn)突出。因此，公司打破論資排輩的傳統(tǒng)做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長(zhǎng)，使他們能較快地承擔(dān)更重大的責(zé)任，充分地發(fā)揮他們的聰明才智，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

　　在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司，雖然層級(jí)多，但這并不表示進(jìn)階升級(jí)難。 “破格提拔”這種不拘一格的人才晉升機(jī)制是可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說(shuō)不斷造血、不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。在可口可樂(lè)系統(tǒng)，提拔人才確實(shí)是“任人唯賢、唯才是用”。在北京區(qū)，就有許多員工從助理業(yè)務(wù)代表幾個(gè)月升格為業(yè)務(wù)主任的現(xiàn)象，而按一般程序，至少得三到四年。

　　（四）人際關(guān)系處理戰(zhàn)略

　　一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)家庭，員工就是其中的家庭成員，人際關(guān)系就是家庭氣氛。人際關(guān)系融洽，公司成員當(dāng)然身心舒暢，工作起來(lái)也干勁十足。反之，大家在一起勾心斗角，哪有心思全力以赴為公司服務(wù)呢？

　　可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級(jí)繁多，人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間容易發(fā)生矛盾，但是公司在人際關(guān)系處理戰(zhàn)略上別具匠心，讓人覺(jué)得可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司處處洋溢著和諧的人際關(guān)系和穩(wěn)定的氣氛。我們或許可從以下部分事例中，能窺見(jiàn)其一二。

　　1、高層身先士卒，起到表率作用

　　對(duì)公司具有強(qiáng)烈影響的矛盾很多集中在上層領(lǐng)導(dǎo)與下層職員之間?？煽诳蓸?lè)公司認(rèn)為，在這種情況下，上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先表示出高姿態(tài)，理解下層職員，這樣，矛盾就不容易產(chǎn)生；即使有了矛盾，也很容易化解。如：

　　對(duì)于任何一個(gè)掌管可口可樂(lè)企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)講，由于業(yè)務(wù)龐大，市場(chǎng)復(fù)雜，同時(shí)對(duì)外事務(wù)繁多，因而總是日理萬(wàn)機(jī)。一般人認(rèn)為，肯定沒(méi)有什么時(shí)間來(lái)與下層溝通。但是這種想法在可口可樂(lè)系統(tǒng)是絕對(duì)錯(cuò)誤的！在這里，管理層與基層聯(lián)絡(luò)相當(dāng)緊密：總經(jīng)理每月會(huì)安排一天的時(shí)間用于與員工溝通上訪，每周至少到市場(chǎng)走訪一到兩次；在2003年4、5月非典流行期間，甚至達(dá)到了天天與員工一起在市場(chǎng)。這正是公司層級(jí)之間緊密和諧的高度體現(xiàn)。

　　這里還流傳著“業(yè)務(wù)代表是公司的親生大兒子”的說(shuō)法。它指的就是可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司有一條規(guī)定：新業(yè)務(wù)代表一進(jìn)公司，公司總經(jīng)理不管工作如何繁忙，總是要與每一位新業(yè)務(wù)代表在總經(jīng)理辦公室見(jiàn)面、談話，讓其一進(jìn)入公司便有家的感覺(jué)，能毫無(wú)拘束地去享受家庭般的溫暖，從而毫無(wú)顧慮地沖向市場(chǎng)。

　　2、理解和支持新任管理人員

　　在通常情況下，新任管理人員不了解情況，開(kāi)始工作時(shí)很容易被下屬愚弄甚至欺負(fù)，造成關(guān)系緊　張，合作不愉快。而在可口可樂(lè)公司，這種情況很少甚至沒(méi)有發(fā)生過(guò)。

　　可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的經(jīng)理級(jí)中層管理人才一部分通過(guò)綜合評(píng)審從內(nèi)部提升，一部分通過(guò)外部招聘。不管是內(nèi)部晉升人才，還是招聘人才，只要處在一定職位，公司就會(huì)給予該職位相應(yīng)的工作職能。即使是新招剛?cè)肼?，公司也?huì)想辦法讓其卸下包袱，對(duì)工作盡快消除生疏感和拘束感，馬上融入到團(tuán)隊(duì)中。并且安排經(jīng)驗(yàn)豐富的同事協(xié)助進(jìn)行工作，與下屬充分進(jìn)行溝通，建立互相信任的關(guān)系。

　　3、“帶人”與“待人”　

　　在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司，有這樣一個(gè)非常有名的理念，那就是：主管不但要帶好人，還要在待人方面下好功夫，兩方面均必須是員工的表率。這兩個(gè)字深含以下兩層意思：上級(jí)主管要以身作則，帶好下屬，“讓他們?cè)谶@張紙上描繪出精彩的人生圖畫(huà)”。上層主管要寬以待人，在工作實(shí)踐中，即使是在最惡劣的環(huán)境下，也要給下屬、同事創(chuàng)造最良好的環(huán)境，讓他們?cè)谧顚捤傻姆諊凶龀鲎詈贸煽?jī)，要非常真誠(chéng)地對(duì)待任何一個(gè)員工。“帶人”與“待人”，基本上道出了如何在一個(gè)共同的環(huán)境中去礪練自己、去成就他人的人生真諦。

　　通過(guò)各級(jí)員工共同提升思想境界，努力營(yíng)造一個(gè)和諧的人際氛圍，創(chuàng)造出一個(gè)完美的工作環(huán)境，從而將上下級(jí)之間、同級(jí)之間緊密結(jié)合在一起。這樣，企業(yè)就解決了最頭痛的人事問(wèn)題和人際協(xié)調(diào)問(wèn)題。

　　通過(guò)對(duì)可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司成功因素的分析，我們可以對(duì)它的人才戰(zhàn)略有如下的了解：

　　1、本土化戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種開(kāi)放型文化，本土人才的培育是企業(yè)不斷拓展的根本，是企業(yè)不斷深化發(fā)展的動(dòng)力。

　　2、人才管理戰(zhàn)略，包括以人為本的管理思想、人才的引進(jìn)培養(yǎng)和激勵(lì)戰(zhàn)略和人際關(guān)系處理戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了公司愛(ài)才、識(shí)才、護(hù)才之心，因而能招攬并留住大量的優(yōu)秀人才。

　　我們可以看到，可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司成功絕非偶然，因?yàn)椤肮芾硐窨煽诳蓸?lè)這樣龐然大物般的企業(yè)，決不比人類登陸月球容易多少”。當(dāng)然還有很多其它因素決定了可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司在中國(guó)的成功，但最關(guān)鍵的因素是以上這些系統(tǒng)內(nèi)“無(wú)處不在”的人才戰(zhàn)略的高度發(fā)揮，是有著卓越經(jīng)營(yíng)理念的本土化人才的共同努力和創(chuàng)造。一個(gè)企業(yè)可能因?yàn)闄C(jī)遇有短暫的輝煌，但要想基業(yè)長(zhǎng)青，輝煌一代一代的繼承下去，擁有卓而不群的人才才是長(zhǎng)盛不衰的發(fā)展真諦。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、 姜仲良， 《為大于其細(xì)－可口可樂(lè)大品牌“小動(dòng)作”》，《20位跨國(guó)公司營(yíng)銷經(jīng)理十年征戰(zhàn)錄》2002年10月

　　2、 李小筠，《力求完美的可口可樂(lè)》，《銷售與市場(chǎng)》1999年第二期

　　3、 于長(zhǎng)江，《可口可樂(lè)，這樣做市場(chǎng)營(yíng)銷工作》，中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)，2003年3月

　　4、 賀和平，《可口可樂(lè)，一個(gè)百年品牌演繹的營(yíng)銷神話》，中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2002年7月

　　5、 《世紀(jì)激情，活力永恒》，北京可口可樂(lè)飲料有限公司廠慶十周年紀(jì)念冊(cè)， 2002年7月

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