三株投影

　　三株發(fā)跡的時(shí)代是一個(gè)生產(chǎn)草莽英雄的時(shí)代，也是一個(gè)對(duì)草莽英雄而言可以很容易招兵買(mǎi)馬的時(shí)段。

　?。保梗梗茨甑哪嵌螘r(shí)間，對(duì)于三株“老爺子”吳炳新而言，手下的大將還僅僅是處于“一桌飯”的狀態(tài)。而時(shí)隔兩年左右，他的隊(duì)伍膨脹到１５萬(wàn)。

　　作為三株的老人，已經(jīng)離開(kāi)三株多年的樽糧先生對(duì)記者回憶：起初整個(gè)三株也就是八、九個(gè)人，十幾條槍而已，那時(shí)還沒(méi)有人意識(shí)到僅僅是幾個(gè)月后的情景。三株是靠代理“昂立一號(hào)”、“天安８５１”等產(chǎn)品起步的，盡管其時(shí)沒(méi)有三株，但不是三株的三株人仍然懷有一腔對(duì)事業(yè)的熱情。當(dāng)然，幾年后他們中的大多數(shù)還是選擇了另起爐灶。僅僅用幾年的時(shí)間，他們不經(jīng)意中就成為中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的“土著”，并在三株沉默的時(shí)間段里執(zhí)著地實(shí)踐著三株的營(yíng)銷(xiāo)思想。俗話(huà)說(shuō)：“成者為王，敗者為寇”。經(jīng)歷了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失敗，而散落在各地的三株老將們也被戲稱(chēng)為“流寇”。當(dāng)然，這并不是貶意的稱(chēng)謂，相反，有一些尊敬蘊(yùn)含在其中。作為中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的原生態(tài)，他們對(duì)三株，對(duì)他們的老師——吳炳新，都有著刻骨銘心的記憶。在老爺子的指揮下，今日的三株流寇，昔日的商戰(zhàn)英雄們創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代。

　　據(jù)了解，眼下的中國(guó)醫(yī)藥保健品行業(yè)中，仍然有大約１００００名老三株人活動(dòng)在這一領(lǐng)域。今天的他們?cè)诜此贾苍谟靡磺械那狸P(guān)注著他們的“母校”——三株。對(duì)于三株復(fù)出的努力，他們?cè)跓崆械仄谕?，但他們又有著某種難以表述的擔(dān)心：復(fù)出也許只能是一個(gè)美麗的謊言。如果，它仍然在吳炳新這位“三株校長(zhǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)之下。

　　三株的投影在他們的心中是那樣清晰而深刻，他們關(guān)注著三株的命運(yùn)，因?yàn)樗麄兊哪殠c三株曾經(jīng)相連。但三株已然只是一個(gè)歷史的符號(hào)。這樣的殘酷在三株“流寇”的心中一千一萬(wàn)遍地重復(fù)著。但他們的校長(zhǎng)卻不這樣認(rèn)為，吳炳新的雄心不泯，可失去了如今的“流寇”、當(dāng)年的三株戰(zhàn)將們，吳炳新真的能如基督徒摩西一樣走出埃及？

　　吳炳新也許不能說(shuō)清他的戰(zhàn)將們，可他的戰(zhàn)將們卻對(duì)自己的老帥了如指掌。這種錯(cuò)位成就了吳炳新，但也會(huì)誤導(dǎo)吳炳新。于是，這樣的了解對(duì)三株的戰(zhàn)將便成為一種折磨與苦痛。這種擔(dān)憂(yōu)讓回憶變成了一種情感的宣泄。

　　實(shí)在說(shuō)，他們的擔(dān)心是真誠(chéng)的。

　　吳炳新的１５萬(wàn)三株大軍

　　到目前為止，媒體還沒(méi)有能夠解釋三株為什么會(huì)在如此短的時(shí)間里，如此迅速地膨脹后又如此快速地萎縮，而縈繞在１５萬(wàn)三株人心中的這個(gè)謎團(tuán)也一直在隨著時(shí)間的延續(xù)而發(fā)酵。在２００１年８月，記者曾經(jīng)以《三株突圍》為題提出了這樣的疑問(wèn)，時(shí)隔半年之后，在與老三株人的交往中，一個(gè)漸行漸近的答案也在逐漸地明朗起來(lái)。

　　一位原三株的副總裁在接受采訪(fǎng)時(shí)也明確地對(duì)這個(gè)疑問(wèn)提出了自己的思考：對(duì)三株的報(bào)道已經(jīng)連篇累贖，但遺憾的是，還沒(méi)有一篇文章提出這個(gè)問(wèn)題——吳炳新為什么能夠管理１５萬(wàn)三株員工？能夠回答這一問(wèn)題，也就可以明確三株為什么會(huì)因一個(gè)微不足道的事件而一蹶不振。同樣，也只有回答了這個(gè)問(wèn)題，才能理性地去預(yù)測(cè)三株能否真正地復(fù)出？

　　１５萬(wàn)員工從何而來(lái)？

　　“要先回答在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，三株為什么能夠產(chǎn)生１５萬(wàn)員工？”作為曾經(jīng)是吳炳新長(zhǎng)子吳思偉身邊的高級(jí)經(jīng)理，黃先生在談起這個(gè)話(huà)題的時(shí)候有一些猶豫。

　　“事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，在南方，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些真正的市場(chǎng)的東西得到了發(fā)展，在這種情況下，才有了‘孔雀東南飛’式的一大批人才南流的現(xiàn)象，但首先要強(qiáng)調(diào)的是，并不是所有的人才或者是離開(kāi)工廠的員工都離開(kāi)了北方。同時(shí)，又由于在１９９２、１９９３年這個(gè)階段恰逢中國(guó)金融調(diào)控，從而導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)以及向這個(gè)行業(yè)投資的大型商場(chǎng)等投資機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)失調(diào)。在這種情況下，一部分國(guó)有企業(yè)員工懷著無(wú)奈的心情，而另外的一些則由于受人才南下的誘惑產(chǎn)生了躁動(dòng)，但一時(shí)間又不敢直接南下，他們希望先在本土得到一個(gè)鍛煉的機(jī)會(huì)，三株的適時(shí)出現(xiàn)緩解與滿(mǎn)足了這兩部分人的就業(yè)與培訓(xùn)需求?！?/p>

　　“這是市場(chǎng)的客觀環(huán)境產(chǎn)生的效果。更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，三株對(duì)當(dāng)時(shí)不知營(yíng)銷(xiāo)為何物的非三株人員的進(jìn)入培訓(xùn)產(chǎn)生了巨大的誘惑力，”原為三株江蘇大區(qū)總經(jīng)理的黃旭東先生表示：“要探討三株，就必須研究它所處的時(shí)代。兩個(gè)人之間不存在管理的問(wèn)題，但三個(gè)人之間就需要管理與協(xié)調(diào)的藝術(shù)；十個(gè)人的企業(yè)不足以影響一個(gè)城市的經(jīng)濟(jì)，但一個(gè)一萬(wàn)人的企業(yè)的存在就足以對(duì)一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生連帶效應(yīng)，那么，一個(gè)１５萬(wàn)人的企業(yè)呢？陜西咸陽(yáng)來(lái)輝武的‘５０５集團(tuán)’曾經(jīng)以其影響力而可以左右一些省市高級(jí)干部的任免，而四川綿陽(yáng)長(zhǎng)虹集團(tuán)的趙勇在離職后則成為該市的副市長(zhǎng)。當(dāng)然，這里存在著國(guó)有與民營(yíng)的差別，但是，從數(shù)據(jù)上來(lái)比較，他們對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)產(chǎn)生的影響當(dāng)然是可以類(lèi)比的。但遺憾的是三株并沒(méi)有產(chǎn)生這種可以相類(lèi)比的情況，三株總裁吳炳新的性格決定了他的企業(yè)，也正是這種性格在三株的初期為吳炳新贏得了希望。”

 

　　我們是靠激勵(lì)存在

　　三株是靠什么管理１５萬(wàn)三株員工的呢？“三株是一個(gè)激勵(lì)型的企業(yè)，它因?yàn)槠淅硐攵寙T工奮斗。那么，三株又為什么輕而易舉地被瓦解了呢？是因?yàn)樵?jīng)的激勵(lì)已經(jīng)失去了它原有的光環(huán)，人們不再相信它的存在。嚴(yán)格地說(shuō)，三株的失敗不是由于常德命案，而是因?yàn)槿暌呀?jīng)失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用?！弊鳛樵?jīng)的三株高級(jí)經(jīng)理，黃先生在一針見(jiàn)血地指出了三株的掩飾之后，神色間有些淡淡的憂(yōu)傷。

　　“三株首先是激勵(lì)型的企業(yè)；三株的企業(yè)文化就是理想主義。這是必須要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，這也是三株的內(nèi)核，而這一點(diǎn)也正是能凝聚三株人的核心所在?！?/p>

　　為什么偏偏是這個(gè)抽象的概念成就并瓦解了三株？

　　也許是感受到記者的疑惑，１９９８年離開(kāi)三株的原副總裁喻鑫回顧了自己的經(jīng)歷：我是從吉林進(jìn)出口貿(mào)易公司來(lái)到三株的，為什么選擇三株呢？就是因?yàn)槿戤?dāng)時(shí)熱火朝天的干勁與那種投入的激情感染了我。進(jìn)入三株的時(shí)候，我已經(jīng)年近４０歲，這已經(jīng)不是一個(gè)容易激動(dòng)的年齡。但事實(shí)上，我還是成為了其中的一員。從國(guó)際經(jīng)營(yíng)部上海助理（副部長(zhǎng)）到擔(dān)任第一任三株進(jìn)出口公司總經(jīng)理，我用了３個(gè)月的時(shí)間。這是一個(gè)完全從零開(kāi)始的過(guò)程。然后，我又開(kāi)始負(fù)責(zé)三株藥品研發(fā)中心，并搞出了第一個(gè)該中心的藥品ＯＴＣ。吳思偉曾就此表示“喊了一年的ＯＴＣ，現(xiàn)在，終于讓喻總搞明白了?！苯又矣直徽{(diào)任財(cái)務(wù)中心主任。我是吉林大學(xué)的研究生，攻讀的是日本近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史專(zhuān)業(yè)，對(duì)財(cái)務(wù)并不懂。但吳氏父子卻表示：“不是要你從技術(shù)的角度去管理財(cái)務(wù)，而是要從經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的角度來(lái)看待它”。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，我是啃硬骨頭的，這種啃硬骨頭的責(zé)任使我亢奮，這是一種激勵(lì)，這種激勵(lì)是我在國(guó)有企業(yè)里邊找不到的。而這種經(jīng)歷曾經(jīng)讓每一個(gè)三株人引發(fā)一陣陣亢奮。

　　正是這種亢奮的狀態(tài)使三株銷(xiāo)售收入能從０到１９９４年的１．２５億元再到１９９５年的２３．５億元并最終達(dá)到高峰時(shí)的８０．６億元。人們可以感受這種激勵(lì)的爆發(fā)效應(yīng)，當(dāng)然，反過(guò)來(lái)看，也就可以預(yù)測(cè)到這種作用的破壞力的巨大。

　　“這個(gè)激勵(lì)體系是吳思偉一手促成的。對(duì)于三株來(lái)說(shuō)，從發(fā)展的角度來(lái)看，是吳思偉成就了三株。至于吳炳新則需要倒過(guò)來(lái)看，成功并不是吳炳新的事，但沒(méi)有吳炳新的存在，三株事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與持續(xù)就難以形成一個(gè)完整的過(guò)程?！比炅硪晃徊辉敢馔嘎缎彰母笨偛萌绱嗽u(píng)價(jià)。

　　我們被“洗腦”了

　　這曾經(jīng)是三株一支非常精干的經(jīng)理隊(duì)伍：畢業(yè)于吉林大學(xué)研究生學(xué)歷的原副總裁今天的東方神草藥業(yè)副總裁喻鑫，曾連續(xù)獲銷(xiāo)售狀元“三連冠”的廣州大區(qū)總經(jīng)理宋金虎，現(xiàn)已經(jīng)成為修正藥業(yè)副總裁的毛敏，武漢大學(xué)畢業(yè)的原董事長(zhǎng)助理、三株工程設(shè)計(jì)部總經(jīng)理黃旭東，現(xiàn)為黑虎藤醫(yī)藥公司總裁的張汝南，中國(guó)藥科大學(xué)畢業(yè)現(xiàn)為紅茅藥業(yè)副總裁的戴道勇，現(xiàn)為通化藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的馬衛(wèi)民，曾為福建大區(qū)副總經(jīng)理現(xiàn)為大紅鷹公司副總裁的葉勁松以及第一個(gè)加入三株、第一個(gè)女子秘書(shū)、第一個(gè)三株女高層領(lǐng)導(dǎo)的三株的“三大才女”之一的李某……

　　至于員工，則是一個(gè)混合了三教九流各色人等的15萬(wàn)大軍………

　　“模式化”推銷(xiāo)與“機(jī)械化”三株——對(duì)普通員工“洗腦”

　　作為三株的老將，一直打拼在某保健品公司的市場(chǎng)部經(jīng)理樽糧先生始終保持著對(duì)三株的反思。“前面所提到的是一個(gè)經(jīng)理層面的展示，而在員工的層面上，則基本上分為三個(gè)層次：國(guó)有企業(yè)員工、城市社會(huì)下崗或閑散人員、農(nóng)村進(jìn)城民工以及城鄉(xiāng)結(jié)合部農(nóng)民。三株１５萬(wàn)員工并不都是很有層次的一個(gè)群體，他們?cè)趯W(xué)歷、閱歷、修養(yǎng)甚至自身的生存能力等方面都有欠缺，他們?cè)?jīng)是一個(gè)比較難于找到工作的群體。三株的出現(xiàn)為他們提供了一個(gè)飯碗，更為關(guān)鍵的是，當(dāng)三株的營(yíng)銷(xiāo)工作鋪到下層的時(shí)候，它已經(jīng)不帶任何的技術(shù)的因素。在城市，是機(jī)械地把三株小報(bào)挨家挨戶(hù)地投放到每一家的防盜門(mén)縫；在農(nóng)村，則是提著糨糊桶或顏料桶以及標(biāo)語(yǔ)模板機(jī)械地在墻上粉刷就可以，剩下的工作就是開(kāi)始往麻袋包里塞錢(qián)。”

　　這就是三株“買(mǎi)瘋”與“賣(mài)瘋”的終端銷(xiāo)售員工的操作，因此，三株的成功是一種行銷(xiāo)模式的成功，而不是其他方面的成功，因?yàn)檫M(jìn)入三株的門(mén)檻不高，所以，在短時(shí)間內(nèi)，三株聚集了十幾萬(wàn)員工，而模式化的推銷(xiāo)方式則保證了在極短的時(shí)間培訓(xùn)并改造員工的思維，這是一個(gè)對(duì)員工洗腦的過(guò)程，也是對(duì)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)原生代的一個(gè)綜合的培訓(xùn)過(guò)程。這種洗腦保證了三株的令行禁止，吳炳新說(shuō)過(guò)，今晚上我有一個(gè)思想，那么，明天早上它就將化為行動(dòng)體現(xiàn)在全國(guó)６００家分公司、２０００家鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司、１５萬(wàn)員工的工作上。這是軍事化三株的結(jié)果，但這種統(tǒng)一的模式導(dǎo)致了機(jī)械化的照辦，缺乏創(chuàng)意的工作使三株真正地成了“鐵打的營(yíng)盤(pán)”，三株人成了“流水的兵”，最終競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用了三株在模式化上的一成不變，抓住小報(bào)的謬誤而使三株一蹶不振。

 

　　“三株干?！钡呐可a(chǎn)——對(duì)經(jīng)理階層的“洗腦”

　　而對(duì)于經(jīng)理們的洗腦則是吳氏父子的另一大創(chuàng)舉。當(dāng)然，這個(gè)洗腦的過(guò)程已經(jīng)被很多的公司所拷貝了，記者見(jiàn)到樽糧的時(shí)候，他剛剛從他現(xiàn)在所在的公司“洗腦”回來(lái)?！罢粋€(gè)星期我們就呆在汕尾，吃了就吵，吵完了就吃，什么時(shí)候一致表決了，什么時(shí)候會(huì)議才告結(jié)束，在三株也是這個(gè)樣子。不過(guò)，三株洗腦還有更多的花樣。這是三株留下的烙印，這一烙印也仍在散發(fā)著它特有的價(jià)值的熱量。這也是吳氏父子的成功原因之一。

　　“‘三老四嚴(yán)’、‘打擊山頭主義’、‘打軟、懶、散’這一系列的‘毛式’的‘三株整風(fēng)’是吳炳新的獨(dú)創(chuàng)?！痹甓麻L(zhǎng)助理也就此表示。

　　吳炳新的確是一個(gè)梟雄，為什么說(shuō)是梟雄呢？首先是看問(wèn)題的角度以及表述的方式。作為一個(gè)年近６０歲的老人，他的表述并不強(qiáng)調(diào)他的人性化的一面，他很直截，也不打算把自己裝扮成一個(gè)慈善老頭的形象，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)“有仁有德才有民心”，但吳炳新不強(qiáng)調(diào)這些。在１９９５年的三株會(huì)議上，吳炳新就點(diǎn)名批評(píng)：“我兒子都能沖我的貨?！倍膬鹤诱侨甑亩麻L(zhǎng)吳思偉。這個(gè)老頭以他的直截了當(dāng)震驚了全場(chǎng)，但也直截了當(dāng)?shù)匕讶隊(duì)I銷(xiāo)系統(tǒng)面臨的問(wèn)題提到了三株人的面前。另外的一次批評(píng)則是針對(duì)他惟一的哥哥——吳炳法的。負(fù)責(zé)煙臺(tái)市場(chǎng)的吳炳法從銷(xiāo)售中獲得了３萬(wàn)元提成。吳炳新戟指痛斥：“你配嗎？憑你的本事你能獲得這３萬(wàn)元嗎？”吳炳新一直在貫穿著這個(gè)主題——是三株給你提供了這個(gè)機(jī)會(huì)。因此，在利潤(rùn)的分配上，如果按照正常的提成比例，三株經(jīng)理層的收入想突破２０萬(wàn)元這個(gè)限度很難！

　　為了體現(xiàn)這種洗腦意圖的徹底貫徹，這位三株梟雄對(duì)三株的管理直接表現(xiàn)在了人事更換方面，并創(chuàng)舉性的推出了其“干部工廠”——“三株干校”。

　　原三株云南總經(jīng)理竇遠(yuǎn)說(shuō)：在三株的鼎盛時(shí)期，平均每一個(gè)月有２０個(gè)區(qū)經(jīng)理被撤換，最高的時(shí)候一個(gè)月撤換了７０個(gè)區(qū)經(jīng)理。相對(duì)于當(dāng)時(shí)擁有的全國(guó)６００家分公司，這個(gè)撤換數(shù)字是可以理解的，由此反映出來(lái)的是三株對(duì)經(jīng)理層的要求也是比較嚴(yán)格的。也就是在這個(gè)時(shí)候，吳氏父子為社會(huì)摔打出了一批營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。在１９９４年甚至以前的時(shí)間里，由于開(kāi)拓市場(chǎng)存在著比較大的難度，當(dāng)時(shí)的大區(qū)經(jīng)理實(shí)際上大多是在商戰(zhàn)中摔打出來(lái)的，而當(dāng)時(shí)的人也相比來(lái)說(shuō)比較單純，吳炳新、吳思偉也是對(duì)人高度放權(quán)，“你要什么條件就給你什么條件，什么都可以給你”。而三株在鼎盛之時(shí)，龐大的市場(chǎng)需求已經(jīng)存在，即使是個(gè)傻子也能把產(chǎn)品賣(mài)出去，這已經(jīng)是一個(gè)旋渦，所以，也就在這個(gè)時(shí)候，三株的經(jīng)理層也就可避免像一些大企業(yè)一樣復(fù)雜起來(lái)。

　　——“所以，有一些或市場(chǎng)搞不上去的，或人際關(guān)系處理不好的，以及與總部某些副總裁等難以磨合的區(qū)經(jīng)理就成為被淘汰的對(duì)象，而這種不是很規(guī)范的淘汰方式也使隊(duì)伍出現(xiàn)了一些混亂。但也正是因?yàn)槌霈F(xiàn)如此高的淘汰率，才使‘三株黨?！辛溯斔汀细瘛?jīng)理的任務(wù)，在這個(gè)軍事化培訓(xùn)的過(guò)程中，培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在企業(yè)文化的認(rèn)同、營(yíng)銷(xiāo)模式的總結(jié)以及如何舍得花錢(qián)等方面。”

　　——“除了租房子、買(mǎi)辦公用品、人員工資、銷(xiāo)貨提成上吝嗇一些外，吳炳新是絕對(duì)舍得花錢(qián)的。如果給你一個(gè)月３０萬(wàn)元的資金支配或宣傳經(jīng)費(fèi)，到了月底卻沒(méi)有用完，那，你這個(gè)區(qū)經(jīng)理是絕對(duì)會(huì)被處理的?！?/p>

　　——“你必須學(xué)會(huì)花錢(qián)，你必須運(yùn)用小報(bào)的營(yíng)銷(xiāo)模式，你必須與三株總部保持一致、你必須接受‘黨?！呐嘤?xùn)并將培訓(xùn)成果化為行動(dòng)指南。否則，你就得走人。”

　　——“當(dāng)然，你也可以爭(zhēng)吵，但必須是，市場(chǎng)檢驗(yàn)?zāi)闶浅晒Φ?，否則，結(jié)果一樣，走人?！?/p>

　　一位同樣是不愿透露姓名的原三株高層對(duì)三株的“洗腦”的總結(jié)讓人想到戰(zhàn)爭(zhēng)的歲月。不過(guò)，對(duì)當(dāng)時(shí)的三株而言，這樣的“火線(xiàn)”成長(zhǎng)是極具生產(chǎn)力的。

　　吳家?guī)泴ⅲ褐腔坜r(nóng)民與激情領(lǐng)袖

　　對(duì)于土生土長(zhǎng)的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人，尤其是對(duì)醫(yī)藥保健品行業(yè)而言，吳炳新是一個(gè)不可忽視的符號(hào)。甚至他還被冠以該行業(yè)“營(yíng)銷(xiāo)之父”的稱(chēng)號(hào)。

　　這個(gè)稱(chēng)號(hào)對(duì)吳炳新來(lái)說(shuō)是當(dāng)之無(wú)愧的，但也不可否認(rèn)“吳炳新在某些方面是負(fù)面的。他農(nóng)民式的狡猾，大隊(duì)書(shū)記式的心態(tài)是最終葬送了三株事業(yè)的根本原因？”一位長(zhǎng)期關(guān)注三株的三株人難以描述這種心情，但還是提出了這個(gè)設(shè)問(wèn)。

　　三株為什么不是海爾？因?yàn)閰潜聝H僅是一個(gè)智者

　　在眾多的關(guān)于三株發(fā)展或失敗的報(bào)道中我們很少聽(tīng)到關(guān)于吳思偉的消息。但在三株初創(chuàng)時(shí)期，吳思偉承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要比吳炳新大得多，但吳炳新為什么卻在媒體上成為了三株幾乎是惟一的代表呢？這與中國(guó)家族企業(yè)里面存在的一些說(shuō)不明白的東西相關(guān)聯(lián)，而在另外的一個(gè)層面上，吳炳新也確實(shí)發(fā)揮了吳思偉所不能發(fā)揮的作用，這是因?yàn)閰潜掠兄鴪?jiān)韌不拔的毅力。

　　如一個(gè)推著板車(chē)上坡的老農(nóng)一樣，在上坡的過(guò)程中，需要的不僅僅是激情，而要把所有可能用上的力量都要用上，否則，就只能是板車(chē)下滑甚至車(chē)毀人亡。吳炳新的角色作用恰恰體現(xiàn)在這個(gè)位置，并由于他的確讀了很多的書(shū)，正如他自己表白的，他的確悟性很好。吳炳新沒(méi)有什么成套的理論體系，他在每一個(gè)過(guò)程中以及每一次所能獲得的成果中去參悟、學(xué)習(xí)。

　　三株的一位副總裁回憶道：“在離開(kāi)三株后，我來(lái)到了海爾，在海爾負(fù)責(zé)保健品的過(guò)程中了解了張瑞敏。他與吳炳新并沒(méi)有任何的不同，這包括他的辦事方式、對(duì)員工的管理、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、對(duì)利潤(rùn)分配的衡量……他們都是山東人，他們是山東式的商人。惟一的差別就是：海爾的發(fā)展更具有理性、持久性，而這一點(diǎn)恰恰與張瑞敏的預(yù)見(jiàn)性有莫大的關(guān)系。說(shuō)一句不恰當(dāng)?shù)脑?huà)，張瑞敏是一個(gè)哲學(xué)家，而吳炳新呢？用三株原副總喻鑫的話(huà)：‘他是一個(gè)智者?！边@不是人為的拔高，也不是硬性的牽強(qiáng)，他們?cè)谑聵I(yè)上的成績(jī)可以證明。

　　智者，是一個(gè)頭腦風(fēng)暴的幾何體，你無(wú)法分解他，也就無(wú)法駕馭他，因此，他的軌道也就成為追隨他的人的軌道，否則，你只有被慣性摔落或一直跟隨著走向終極。

 

　　吳思偉：激情化生存與“雜志治國(guó)”的“牟其中”

　　記者在采訪(fǎng)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，這些曾經(jīng)在三株工作了五、六年的老三株們，仍然保持著一腔熱情，這是吳思偉留下來(lái)的慣性。為什么選擇三株，在前文中三株副總喻鑫的經(jīng)歷可以算是一個(gè)例證，而三株原云南總經(jīng)理竇遠(yuǎn)的回憶更將這樣的原因歸并到吳氏父子的人力資源“理論”當(dāng)中：“你是只老虎，三株就給你個(gè)山頭守著；你是只猴子，三株就給你棵樹(shù)抱著；你是條龍，就放你到江海翻騰………”

　　從人力資源的角度，三株確實(shí)滿(mǎn)足了剛剛從國(guó)有企業(yè)中走出來(lái)的人們剛剛擺脫了“枷鎖”，而欲一展抱負(fù)的心態(tài)。

　　談到吳炳新的營(yíng)銷(xiāo)體系，竇遠(yuǎn)評(píng)價(jià)：“這是一個(gè)不折不扣地執(zhí)行毛澤東‘十大軍事原則’的過(guò)程，如果要有一個(gè)標(biāo)題，他的標(biāo)題就是‘論三株?duì)I銷(xiāo)的十大軍事原則’之類(lèi)。而三株的會(huì)議也是吳炳新的另外的一種形式的‘政府工作報(bào)告’，這是一個(gè)完完全全的模仿。在這里談到的關(guān)于吳炳新的一些優(yōu)點(diǎn)是相對(duì)于吳思偉的，否則，吳炳新則沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)可言，特別是在三株的后期。必須強(qiáng)調(diào)，這不是偏激?！?/p>

　　“吳思偉的方向是一個(gè)大方向、大超前的激情，有點(diǎn)‘趕英超美’的意味，吳炳新則在這個(gè)方向上選擇并去落實(shí)他的某些認(rèn)為可以執(zhí)行的部分。打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，吳思偉有些?lèi)似于‘牟其中’，只不過(guò)由于吳炳新的牽扯，他在行動(dòng)時(shí)沒(méi)有成為實(shí)際上的牟其中，但在思想上，他有過(guò)之而無(wú)不及。”

　　采訪(fǎng)當(dāng)中，原三株的幾位副總裁以及數(shù)名大區(qū)總經(jīng)理都不約而同地談到了吳思偉的激情。認(rèn)為它曾經(jīng)是三株快跑的興奮劑，也曾經(jīng)是讓三株這個(gè)氣球越升越高的氫氣，也的確是一種激勵(lì)１５萬(wàn)三株人的激情，它一點(diǎn)都不抽象。

　　“在加入三株后，我也曾經(jīng)簽過(guò)‘終身員工’的合同，而對(duì)吳思偉的號(hào)召我也是真正地去執(zhí)行?！弊鳛閰撬紓ピ?jīng)的特別助理，黃先生對(duì)吳思偉仍然充滿(mǎn)了深情。

　　內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)專(zhuān)科畢業(yè)的吳思偉在畢業(yè)后的時(shí)間里，并沒(méi)有從事過(guò)任何的營(yíng)銷(xiāo)工作，但是，他的好學(xué)精神成為他經(jīng)營(yíng)三株的本錢(qián)。同他的父親吳炳新一樣，他沒(méi)有任何營(yíng)銷(xiāo)理論的架構(gòu)，滿(mǎn)族人靠一部《三國(guó)演義》打下了中原，而吳思偉等則幾乎是依靠幾本雜志打出了“三株帝國(guó)”。

　　“雜志治國(guó)”、“報(bào)紙治國(guó)”的吳思偉天生是一個(gè)舵手。在他的感覺(jué)里從來(lái)沒(méi)有“怕”的概念，和他在一起開(kāi)會(huì)，你也從來(lái)聽(tīng)不到他對(duì)企業(yè)作出數(shù)字上的要求，也沒(méi)有利潤(rùn)等方面的言辭，他仿佛不是為了掙錢(qián)，而是為了實(shí)現(xiàn)一種關(guān)于企業(yè)的價(jià)值或者是政治。這是一種天生的方向感。那個(gè)在開(kāi)會(huì)時(shí)，與員工們講話(huà)時(shí)的吳思偉看上去不像是一個(gè)企業(yè)家，而是一個(gè)“五四運(yùn)動(dòng)”中的學(xué)生領(lǐng)袖。他不是商人，因?yàn)?，他從?lái)與他的經(jīng)理以及員工不談及利潤(rùn)。民族概念、爭(zhēng)做中國(guó)第一納稅人等概念也就是從這種狀態(tài)中演變出來(lái)的，這不是造作，也不是炒作，在會(huì)議上，我們對(duì)這種提法感到非常自然?！?/p>

　　是吳炳新吞沒(méi)了“牟其中”，從而讓自身成為“李自成”

　　深有感觸的一位不愿透露姓名的三株副總裁有些激動(dòng)，在離開(kāi)了三株４年之后，他拋出了這種感覺(jué)：“相比于吳思偉，吳炳新的特色是沉穩(wěn)以及學(xué)習(xí)的能力?！薄芭c吳炳新在營(yíng)銷(xiāo)上的軍事化路線(xiàn)相似，吳的權(quán)力欲望也非常的強(qiáng)烈，他喜歡搞個(gè)人崇拜，并在有的時(shí)候表現(xiàn)得出爾反爾?！?/p>

　　接受采訪(fǎng)的三株人也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)：“是小農(nóng)意識(shí)的吳炳新吞沒(méi)了吳思偉所激勵(lì)的三株人的激情從而吞沒(méi)了‘三株帝國(guó)’。這不是說(shuō)吳老爺子有什么過(guò)錯(cuò)，事實(shí)上，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到今天也仍然是在摸著石頭過(guò)河。但之所以提出這一點(diǎn)，是為了讓復(fù)出之后的吳能夠更多一些這方面的注意?！?/p>

　　吳炳新父子在對(duì)于大區(qū)經(jīng)理的管理上有著自己的特色。不需要任何的細(xì)節(jié)，也不需要任何的理由，如果申請(qǐng)資金，只需要列明你的大致用途，如用于印刷２００萬(wàn)份小報(bào)則一切ＯＫ，如果是２０萬(wàn)份或者是２萬(wàn)份，則毫不客氣地駁回。理由是：太少了，思路封閉。

　　在廣告的投入與市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)中，吳炳新從來(lái)沒(méi)有表現(xiàn)出其吝嗇的一面，就如農(nóng)民要施肥一樣，對(duì)于土壤的墑情的提高，吳炳新不計(jì)較任何代價(jià)，但在對(duì)于已經(jīng)獲得的利益的分配，吳炳新卻存在著對(duì)經(jīng)理人投資的短視。

　　這里有兩個(gè)例子可以佐證。

　　三株原南方區(qū)某地區(qū)經(jīng)理談到了一件事：在與北方的吳炳新的濟(jì)南大陸拓銷(xiāo)公司合并之前的吳思偉的南方公司，經(jīng)理月薪在２，０００元左右，副經(jīng)理則是１，５００元，員工則大約在８００～１，０００元，這是１９９４年的水平，應(yīng)該說(shuō)，這是一個(gè)比較高的水平。合并之后呢？我們南方經(jīng)理的工資在１，５００元，還有其他的補(bǔ)貼；但根據(jù)我們的了解，一直到１９９５年，北方的公司員工基本工資仍在２３０元，而當(dāng)年的銷(xiāo)售額是２５億元人民幣。

　　一位姓黃的經(jīng)理回憶說(shuō)：“在社會(huì)上流傳著三株培養(yǎng)了一大批的千萬(wàn)富翁的說(shuō)法，但這種報(bào)道并不是非常確鑿的。事實(shí)上，在三株的鼎盛時(shí)期，三株經(jīng)理層超過(guò)２０萬(wàn)元收入的還很少，更不用提百萬(wàn)、千萬(wàn)。而在２００１年，娃哈哈集團(tuán)在華東的大區(qū)經(jīng)理收益大約在１，０００多萬(wàn)，紅桃Ｋ浙江大區(qū)的總經(jīng)理的收入也在３００萬(wàn)?！?/p>

　　一些經(jīng)理人是在三株滑坡甚至離開(kāi)了三株之后，才利用其他的方式獲得了巨額的收益。一個(gè)企業(yè)在高峰期反而使經(jīng)理無(wú)所收益的狀態(tài)在某種程度上反映了三株利益分配的缺陷，從而也為經(jīng)理星散埋下了伏筆。

　　人才是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，在激情中三株逐步地爬上了高坡，但在最需要打氣的時(shí)刻，吳炳新卻沒(méi)有及時(shí)的送上他的彈藥，致使企業(yè)凝聚力喪失。

　　“這是經(jīng)理們的分配情況，員工呢？在三株食堂里，我有些驚訝，那是一些什么樣的飯菜？發(fā)酵了的豆芽、厚厚的海帶以及那沒(méi)有任何油脂的牛肉骨頭或者是其他的部位，我看不出這是一個(gè)年銷(xiāo)售額已經(jīng)是２５億的企業(yè)員工食堂。當(dāng)然，我不是說(shuō)這些東西就不可以吃，只是處在當(dāng)時(shí)的那樣的一個(gè)大企業(yè)環(huán)境里，我掩飾不了我的驚訝。吳炳新兄弟姐妹８?jìng)€(gè)，因?yàn)楦F，最后只剩下了他與他的哥哥，這種刻骨銘心的窮苦感覺(jué)使他一時(shí)間還無(wú)法把他的企業(yè)員工作為員工來(lái)看，溫飽即可的意識(shí)使他無(wú)法更進(jìn)一步把人力資源的管理提高，甚至在伙食的管理上。１９９４年８月８日南北合并后，作為南方公司的經(jīng)理，我們首先是感受到待遇的變化，又在以后的時(shí)間里看清這個(gè)企業(yè)的每一個(gè)局部的細(xì)節(jié)，沒(méi)有想法是不可能的，而這些想法在某種程度上就會(huì)稀釋從吳思偉那里所領(lǐng)悟到的激情。這些東西在企業(yè)一切都好的時(shí)刻還難以迸發(fā)，但一旦遇到火花，就將無(wú)限放大。在這個(gè)意義上，是吳炳新的總部的管理——一種‘小農(nóng)式的管理毀了我們繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的激情?！?/p>

　　在激情逐步破滅的過(guò)程中，三株走到了８０億的高坡。在一片個(gè)人崇拜的噪聲中，吳炳新等的企業(yè)公關(guān)也出現(xiàn)了致命的疏忽。

　　“鼎盛時(shí)，要進(jìn)三株的大門(mén)很難，要見(jiàn)到吳氏父子更難。當(dāng)然，管理一個(gè)龐大的三株帝國(guó)需要時(shí)間，但是，在中國(guó)，即使是在這種情況下，也絕對(duì)不敢怠慢了‘國(guó)情’。曾經(jīng)，有一位濟(jì)南市的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到三株，而三株居然讓他在傳達(dá)室里‘候見(jiàn)’。如果在國(guó)外，這也沒(méi)有什么不對(duì)，但這種怠慢在中國(guó)的破壞力可以想象?！?/p>

　　“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，三株為確保保健品行業(yè)的‘一股獨(dú)大’采取了一些并不是可以雙贏的競(jìng)爭(zhēng)策略。事實(shí)上，商場(chǎng)并不一定就是戰(zhàn)場(chǎng)，作為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，也許，它更需要共同地來(lái)維護(hù)，但三株也許有些疏忽。”

　　曾經(jīng)是三株某大區(qū)總經(jīng)理的戴先生，陳述起往事來(lái)有些傷感。畢竟，三株曾經(jīng)是他戰(zhàn)斗過(guò)的地方。但他還是作出了自己的總結(jié)：“這些問(wèn)題的日積月累，最終導(dǎo)致了整個(gè)系統(tǒng)在‘常德命案’中爆發(fā)危機(jī)，一如李自成的‘山海關(guān)之戰(zhàn)’。實(shí)際上，這并不是決戰(zhàn)，也并沒(méi)有損耗多少兵力，但激情不再的三株人卻終于找到了星散的理由?！?/p>

 

　　我曾是三株經(jīng)理

　　在三株公司，總部五百多名辦公人員，各地市六百多個(gè)區(qū)經(jīng)理和各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)２０００個(gè)經(jīng)理在吳炳新的視野中是什么？

　　他們是干部，在總裁甚至董事長(zhǎng)的眼睛里沒(méi)有合作者，只有執(zhí)行者。所以，在面臨危機(jī)的時(shí)候，他們選擇了遠(yuǎn)離。

　　一位一再要求匿名的原三株經(jīng)理說(shuō)：“三株并沒(méi)有真正地傷筋動(dòng)骨，但為什么不能選擇像史玉柱一樣復(fù)出，是‘非不欲也，實(shí)不能也’?！?/p>

　　他想用自己的經(jīng)歷來(lái)證明自己的判斷：“１９９４年的時(shí)候，我負(fù)責(zé)江南一帶的三株業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，沒(méi)有人能預(yù)料到三株會(huì)有如此的成績(jī)，但我還是投入了全部的精力，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有辦公場(chǎng)所，吃住都是在倉(cāng)庫(kù)里，但我們沒(méi)有任何的怨言，我們被吳思偉的一種真正的企業(yè)激情所激勵(lì)著、感動(dòng)著?！?/p>

　　“有的東西并不一定是真實(shí)地呈現(xiàn)在你的眼前才美麗，只要讓你熱血沸騰，即使是一個(gè)畫(huà)餅也能讓人不計(jì)得失地去努力。在那個(gè)時(shí)候，我們充滿(mǎn)著理想，如吳思偉一樣，我們甚至并不是那么太在意利潤(rùn)?！?/p>

　　“如何才能成為三株的經(jīng)理，很簡(jiǎn)單：面試一下，到“三株干校”培訓(xùn)一下就可以走馬上任了。三株的用人原則是標(biāo)準(zhǔn)的‘賽馬而不是相馬’”。

　　“從這個(gè)角度來(lái)看三株的管理就容易很多。巨人集團(tuán)、紅桃Ｋ集團(tuán)曾經(jīng)也是做大宣傳、大策劃出生的，而三株則是從小到大，甚至是以一個(gè)村子、一個(gè)街道為單元去發(fā)展；以小報(bào)、印刷、活動(dòng)、營(yíng)銷(xiāo)熱線(xiàn)、專(zhuān)題片直接面對(duì)消費(fèi)者的方式來(lái)做品牌。在這個(gè)過(guò)程中，作為直接負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)的經(jīng)理或負(fù)責(zé)一個(gè)街道的營(yíng)銷(xiāo)員，沒(méi)有任何的偷懶機(jī)會(huì)，也沒(méi)有任何的給你觀察的時(shí)間，是騾子是馬，一切都在遛的過(guò)程中一目了然?！?/p>

　　“我這個(gè)經(jīng)理也就是在這個(gè)遛的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的。在這個(gè)意義上，三株是培養(yǎng)了一批真正從實(shí)踐出身的營(yíng)銷(xiāo)管理人才，并且，這是一個(gè)幾千人的數(shù)量，他們今天仍然活躍在這個(gè)領(lǐng)域，對(duì)于今天的醫(yī)藥保健品行業(yè)的發(fā)展的確是起到了不可估量的作用。”

　　“首先，在今天的管理當(dāng)中，我們也開(kāi)始了對(duì)員工的洗腦動(dòng)作。事實(shí)上，在一個(gè)不成熟的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)中，單靠一些書(shū)面上的東西是很難完成企業(yè)對(duì)員工的要求的，尤其是要面對(duì)各種層次、各個(gè)地域的銷(xiāo)售者，因此，三株的“洗腦”已經(jīng)成為相當(dāng)多的醫(yī)藥保健品公司保證營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍統(tǒng)一的法寶；其次，是“小報(bào)”戰(zhàn)術(shù)。三株只在中央電視臺(tái)上做過(guò)一個(gè)廣告，并且從來(lái)只是一個(gè)形象。說(shuō)到底，三株的目的就是直接抓住消費(fèi)者的心態(tài)，“一個(gè)病例＋權(quán)威＋趣味性＋可讀性”就是小報(bào)的關(guān)鍵題材。”

　　普遍宣傳（小報(bào)）為主，重點(diǎn)宣傳（報(bào)刊、雜志、電視、廣播）為輔的營(yíng)銷(xiāo)宣傳的確是極大地拉動(dòng)了三株的銷(xiāo)量，這也的確是一個(gè)嶄新的營(yíng)銷(xiāo)模式。在報(bào)紙和電視不是很普及的中國(guó)，三株的小報(bào)如果加在一起，應(yīng)該是發(fā)行量最大的一份“報(bào)紙”，而它的“有效發(fā)行”更是前無(wú)古人。僅僅在我們的一個(gè)大區(qū)，有時(shí)就要發(fā)行一二百萬(wàn)份，二十幾個(gè)區(qū)加在一起是多少？

　　“這是鼎盛時(shí)期的三株，但也就是在這個(gè)過(guò)程中，我們也建立起了三株的“塑料大棚”。一切都在這塊統(tǒng)一模式、統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一市場(chǎng)認(rèn)知的塑料掩護(hù)下進(jìn)行，然而，一點(diǎn)點(diǎn)毛毛雨還可以遮掩過(guò)去，但遇到“常德命案”這塊磚頭打開(kāi)的一個(gè)窟窿之后，寒流一來(lái)，一切大棚內(nèi)的生物統(tǒng)統(tǒng)枯萎。”

　　“根據(jù)我們本身的感受，關(guān)鍵還是這樣的一個(gè)經(jīng)理層已經(jīng)離心離德，而作為高層的吳炳新、吳思偉則由于企業(yè)在做大的同時(shí)，也疏忽了一些真正應(yīng)該是企業(yè)家所做的工作。當(dāng)‘常德命案’發(fā)生后，僅僅５萬(wàn)元的一個(gè)訴訟要求與一個(gè)８０億銷(xiāo)售額、１５萬(wàn)員工的三株是太不成比例了，但他們采取了放任的態(tài)度，而三株的員工也把它當(dāng)作了一個(gè)事不關(guān)己的案例?！?/p>

　　三株對(duì)政府的公關(guān)完全由各個(gè)大區(qū)自身來(lái)解決，而對(duì)保健品行業(yè)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則采取了涸澤而漁、種鹽堿地的方式，因此，事情一來(lái)，難免就有推波助瀾者，這是一個(gè)公關(guān)策略的失敗，但更是三株長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。就這樣，三株重演了“太平天國(guó)”的悲劇。不是“常德命案”而是吳炳新打敗了三株。失敗的原因與洪秀全也是相似的，仍然是農(nóng)民的狹隘葬送了這支曾經(jīng)朝氣蓬勃的隊(duì)伍。

　　“我在１９９８年離開(kāi)了三株，但我身邊的人仍然被包圍在三株里，因?yàn)椋昕诜旱拇_是有效的，我到現(xiàn)在也不否認(rèn)這一點(diǎn)，因此，我們的離開(kāi)不是對(duì)這個(gè)產(chǎn)品失去了信心，而是對(duì)人。我曾經(jīng)親自臨床看到一些鼻咽癌患者、糖尿病患者因?yàn)榉萌昕诜憾鸩娇祻?fù)，但我還是離開(kāi)了三株。我沒(méi)有選擇與三株共患難，因?yàn)?，我已?jīng)失望?！?/p>

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