2005年4月24日，海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上有一番爭(zhēng)論。楊元慶說(shuō)，國(guó)際化之初，聯(lián)想也嘗試自我發(fā)展方式，但是，不但沒(méi)有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進(jìn)去幾千萬(wàn)元。并購(gòu)讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國(guó)際一流的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍?！叭绻@些全都由聯(lián)想自己建設(shè)，恐怕要花幾倍的錢，十年、八年的時(shí)間也未必做到?！睆埲鹈魟t認(rèn)為，國(guó)際化應(yīng)該靠自己的力量，因?yàn)椤安①?gòu)用他的品牌還是用我的品牌，這是一個(gè)矛盾”。

　　人們對(duì)張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化。

　　但是，時(shí)間到了6月下旬，突然傳出海爾要競(jìng)購(gòu)美泰的消息。人們的第一反應(yīng)是“此事蹊蹺”，接著是“海爾國(guó)際化戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整”。

　　至7月20日，形勢(shì)再次峰回路轉(zhuǎn)，媒體又傳出海爾放棄競(jìng)購(gòu)的消息。

　　無(wú)論，整個(gè)事件的真相如何，至少我們可以得出一個(gè)結(jié)論：海爾長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持的國(guó)際化戰(zhàn)略，已經(jīng)出現(xiàn)冰裂的跡象。

　　目前，海爾被認(rèn)為是中國(guó)國(guó)際化程度最高的企業(yè)之一，但是，在海爾2004年1016億人民幣的營(yíng)業(yè)收入中，海外貢獻(xiàn)不過(guò)10億美元，不足8%的比重，依照“真正國(guó)際企業(yè)海外收入必須大于國(guó)內(nèi)收入”的標(biāo)準(zhǔn)判斷，海爾國(guó)際化程度偏低。這意味著，海爾未來(lái)要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必須提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率。

　　一般認(rèn)為，海爾走到今天，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間已經(jīng)不是很大，未來(lái)的增長(zhǎng)重點(diǎn)在國(guó)際市場(chǎng)。這意味著，以世界500強(qiáng)為目標(biāo)的海爾，未來(lái)必須在國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)方面有大的作為才行。

　　但是，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。中國(guó)企業(yè)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)受到諸多短板的制約。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足，企業(yè)整體實(shí)力薄弱。品牌形象不足，對(duì)市場(chǎng)難以形成實(shí)質(zhì)性拉動(dòng)；企業(yè)整體實(shí)力薄弱，難以承受國(guó)際化可能帶來(lái)的虧損。

　　兩種模式利弊分析

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有兩種代表模式，一種是自我發(fā)展模式，就是企業(yè)依據(jù)自身力量、不借助外力實(shí)施國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)，此模式代表企業(yè)是海爾。另一種是國(guó)際并購(gòu)模式，就是通過(guò)與國(guó)際資本聯(lián)姻加速國(guó)際化進(jìn)程，以國(guó)際品牌帶動(dòng)本企業(yè)發(fā)展，此模式代表企業(yè)是TCL、聯(lián)想、明基。

　　兩種模式各有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢？

　　自我發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán)，不受外來(lái)因素干擾，可以最充分地行使企業(yè)意志，一般來(lái)說(shuō)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大的起伏和動(dòng)蕩。但是，這種模式的缺點(diǎn)也很明顯，那就是：開發(fā)周期長(zhǎng)，進(jìn)度慢，成效不明顯。

　　另外，實(shí)施自我發(fā)展模式還有一個(gè)非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的贏利能力，否則難以承受一定時(shí)期內(nèi)國(guó)際化帶來(lái)的虧損。

　　問(wèn)題恰恰出在這里。中國(guó)企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能力，象海爾這樣的“中國(guó)家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，而2004年三星一家的純贏利超過(guò)100億美元，贏利能力差別之大，由此可見。這樣的贏利能力怎么能對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)形成有效支持呢？

　　中國(guó)品牌的國(guó)際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色，包括海爾這樣的品牌也不例外。這樣的品牌影響力是很難對(duì)市場(chǎng)形成拉動(dòng)力。為什么海爾走出國(guó)門長(zhǎng)達(dá)十年之久，國(guó)際市場(chǎng)仍然沒(méi)有形成實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)？原因就在于品牌形象弱。

　　并購(gòu)國(guó)際化模式的優(yōu)點(diǎn)是：借力發(fā)力，借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，省時(shí)、省力、有效。但是，缺點(diǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)比較大。目前，TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特之后，整合依然在進(jìn)行中，聯(lián)想也不例外。

　　可以說(shuō)，兩種模式各有利弊。那么，誰(shuí)更適合中國(guó)企業(yè)呢？

　　我們不妨從時(shí)間成本、品牌建設(shè)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)單項(xiàng)來(lái)分析一下。

　　首先是時(shí)間成本。自我發(fā)展模式很大的特點(diǎn)是周期長(zhǎng)、見效慢、風(fēng)險(xiǎn)小，而并購(gòu)模式則有走捷徑的意味。從這一指標(biāo)來(lái)看，并購(gòu)國(guó)際化的時(shí)間成本要小得多。

　　其次是品牌建設(shè)。這個(gè)問(wèn)題復(fù)雜一些，牽涉到如何看待品牌屬權(quán)的問(wèn)題。有人反對(duì)并購(gòu)國(guó)際化模式，理由就是“那是為別人打工”，其實(shí)，情況并不是這么簡(jiǎn)單。

　　第一，如果本品牌對(duì)市場(chǎng)形不成拉動(dòng)力，為什么還要僵化地固守在自己的品牌上？

　　第二，如果一個(gè)品牌并購(gòu)歸自己所有，為什么還把它看成是別人的牌子？

　　第三，為何不可以嘗試靈活的品牌戰(zhàn)略，比如實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略？

　　以海爾競(jìng)購(gòu)美泰為例，買下美泰之后，美泰這個(gè)品牌的屬權(quán)已經(jīng)歸海爾所有，這個(gè)時(shí)候，美泰事實(shí)上成了海爾的子品牌，海爾在美國(guó)使用美泰這個(gè)牌子，不能認(rèn)為是使用別人的牌子。

　　再次是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)該說(shuō)，并購(gòu)模式的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自我發(fā)展模式，這主要是并購(gòu)牽涉到兩個(gè)企業(yè)整合的問(wèn)題，而整合就可能發(fā)生人員流動(dòng)、價(jià)值觀沖突，從而難以形成新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。正是因此，跨文化整合一向被視為并購(gòu)國(guó)際化的重中之重。

　　但是，綜合來(lái)看，并購(gòu)模式可能要更適合中國(guó)企業(yè)一些。

　　越來(lái)越多主流企業(yè)看好并購(gòu)模式

　　當(dāng)TCL、聯(lián)想、明基，乃至于此前一直堅(jiān)持自我發(fā)展模式的海爾，紛紛走向并購(gòu)國(guó)際化道路的時(shí)候，我們不得不考慮一個(gè)問(wèn)題：為什么并購(gòu)模式風(fēng)險(xiǎn)這么大，依然有主流企業(yè)對(duì)它情有獨(dú)鐘？

　　這實(shí)際上是一個(gè)利弊權(quán)衡之后的選擇。

　　國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)固然大，但是，自我發(fā)展模式的時(shí)間成本更大。在主流企業(yè)看來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)空間資源是有限的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占去一份，則本土企業(yè)少一份機(jī)會(huì)，因此，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未完成國(guó)際戰(zhàn)略布局之前，進(jìn)入并完成國(guó)際市場(chǎng)架構(gòu)，比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式，至少可以節(jié)約大量時(shí)間成本。

　　這是國(guó)內(nèi)有志于國(guó)際化的企業(yè)所看重的。

　　因此，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的調(diào)整，實(shí)際上是兩種模式權(quán)衡之后的結(jié)果，也可以認(rèn)為是對(duì)自我發(fā)展模式反省的結(jié)果。最終選擇并購(gòu)國(guó)際化模式，事實(shí)上折射了中國(guó)主流企業(yè)國(guó)際化的新思維。

　　如何認(rèn)識(shí)國(guó)際化虧損的問(wèn)題？

　　當(dāng)然，和自我模式一樣，并購(gòu)國(guó)際化并非團(tuán)花錦簇。

　　目前看，幾乎所有實(shí)施國(guó)際并購(gòu)的企業(yè)都面臨扭虧轉(zhuǎn)贏的課題。許多人因此而認(rèn)為這些企業(yè)國(guó)際化已經(jīng)失敗。

　　事實(shí)上，單憑虧損一項(xiàng)指標(biāo)認(rèn)定一個(gè)企業(yè)國(guó)際化失敗，未免過(guò)于簡(jiǎn)單。

　　那么，判定一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成敗的指標(biāo)是什么？

　　一般來(lái)說(shuō)，衡量一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成敗的指標(biāo)有四個(gè)：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，品牌成長(zhǎng)指數(shù)，長(zhǎng)期贏利能力，人力資源建設(shè)。

　　LG為了架構(gòu)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略，寧愿忍受中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)13年的虧損，顯示出這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略眼光的長(zhǎng)遠(yuǎn)，我們不能因?yàn)樗L(zhǎng)期虧損，就說(shuō)它的國(guó)際化是失敗的。

　　如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期不能實(shí)現(xiàn)品牌形象在國(guó)際市場(chǎng)的提升，這樣的并購(gòu)即使短期之內(nèi)是贏利的，我們?nèi)匀徽J(rèn)為這個(gè)并購(gòu)并沒(méi)有太大的意義，因?yàn)樗鼪](méi)有解決品牌成長(zhǎng)的問(wèn)題。

　　真正成功的國(guó)際化一定要建立長(zhǎng)期贏利能力，而不是僅僅在某一個(gè)時(shí)期之內(nèi)贏利；反之，我們也不能因?yàn)樗唐谔潛p，而認(rèn)為它失敗。

　　國(guó)際化的人才因素也很重要，能否建立一支具備國(guó)際化意識(shí)和國(guó)際級(jí)技能的人才隊(duì)伍，是考量一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　因此，單單把虧損作為認(rèn)定一個(gè)企業(yè)國(guó)際化失敗的依據(jù)，顯然并不合適。

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