激勵(lì)是企業(yè)管理及銷售管理的重要內(nèi)容，在管理的教科書中，有很多的激勵(lì)理論，但無論那種理論，其作用都是有限的，都不可能適用任何時(shí)期和任何情況。

　　激勵(lì)的最大難點(diǎn)是如何保持激勵(lì)的有效性，往往對(duì)這個(gè)人有效的激勵(lì)對(duì)別的人就不起作用，或者在一個(gè)時(shí)期很好的激勵(lì)措施過了一段時(shí)間就沒有什么效果了。

　　哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要，權(quán)力需要，親和需要。因此，在工作過程中，經(jīng)理人們首先要從各個(gè)方面了解團(tuán)隊(duì)成員這三種不同的需求，有的放矢創(chuàng)造激勵(lì)環(huán)境：1、創(chuàng)造一個(gè)高動(dòng)力的工作團(tuán)隊(duì)。2、員工努力奮斗都為自己。3、了解推動(dòng)人的因素。4、讓員工覺得他們是企業(yè)的伙伴。5、讓員工知道企業(yè)運(yùn)作狀況。6、了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　如約翰·洛克菲勒所說的，“除了透徹了解自己的公司事業(yè)之外，另一件最棒的事就是清楚知道別人公司的狀況?！闭?yàn)檫@樣，本書作者在第六條原則的時(shí)候就清楚的闡述了這一點(diǎn)。“知己知彼”，經(jīng)理人才能更好的幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力創(chuàng)造佳績(jī)，為團(tuán)隊(duì)成員順利實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足提供良好的環(huán)境條件。

　　另外一個(gè)哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力與管理教授埃米·埃德蒙森對(duì)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)做了許多研究。在埃德蒙森看來，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一個(gè)積極的動(dòng)態(tài)過程，包括學(xué)習(xí)、提高靈活性、跨越組織邊界和學(xué)科局限開展創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)協(xié)作既是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)思維方式，也是一種組織能力。

　　傳統(tǒng)的組織是圍繞嚴(yán)格的層級(jí)制度建立，特點(diǎn)是責(zé)任明確，保持權(quán)威，上下級(jí)關(guān)系明晰。團(tuán)隊(duì)協(xié)作則要求超越這些規(guī)則，讓員工能夠根據(jù)需要加入和離開團(tuán)隊(duì)，責(zé)任和義務(wù)共擔(dān)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)趨于分散，未必由最資深的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)綱。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要放低自己，授權(quán)給所有團(tuán)隊(duì)成員，把他們視為平等的伙伴，大家相互合作，彼此依賴。

　　除了領(lǐng)導(dǎo)思維方式，成功的團(tuán)隊(duì)協(xié)作還涉及另一個(gè)方面，那就是團(tuán)隊(duì)能否接受試驗(yàn)和智慧型失敗，即團(tuán)隊(duì)是否有保持在“學(xué)習(xí)區(qū)”的能力。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過親身示范開放、敬業(yè)、積極求知的行為來營(yíng)造心理安全的氛圍。如果領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受反對(duì)意見，歡迎討論錯(cuò)誤，坦率直接，其他人也可能效仿這些行為。筆者指出：領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)放低自己的身份，點(diǎn)亮自己的團(tuán)隊(duì)也是對(duì)團(tuán)隊(duì)的一中激勵(lì)。

　　研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于員工而言，對(duì)他們良好的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動(dòng)機(jī)循環(huán)模式認(rèn)為，增強(qiáng)員工工作動(dòng)力和滿意度的源泉來自這樣一個(gè)循環(huán)：挑戰(zhàn)（Challenge）—成就（Achievement）—認(rèn)可（Recognition）。赫茨伯格對(duì)1685名員工進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為： 成就——認(rèn)可——工作本身——責(zé)任感——晉級(jí)——成長(zhǎng)——推動(dòng)人工作的動(dòng)機(jī)是由各種報(bào)酬的預(yù)期觸發(fā)的：金錢、認(rèn)可、提升及其他類似的東西。

　　如果努力會(huì)帶來成就，成就又會(huì)帶來所期望的報(bào)酬，員工就會(huì)由此得到滿足并被激勵(lì)再次行動(dòng)。我們都知道，報(bào)酬分為二類：外在的和內(nèi)在的。外在報(bào)酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會(huì)，其二是來自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。內(nèi)在報(bào)酬則是來自于任務(wù)本身的報(bào)酬，如成就感、影響力、勝任感及一項(xiàng)工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時(shí)，很多公司都馬上會(huì)想到：?jiǎn)T工對(duì)現(xiàn)有的薪酬不滿意！總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認(rèn)可（recognition）作為激勵(lì)的一種重要形式——對(duì)員工杰出績(jī)效的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)——是組織的報(bào)酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。

　　陳老師指出：所謂激勵(lì)員工說白了就是尊重員工。也正是當(dāng)今已近精疲力蝎、麻木不仁的員所最需要的。

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