前言：

這幾年，銀行業(yè)創(chuàng)新的意識(shí)普遍有所提高，把創(chuàng)新提高到了一個(gè)戰(zhàn)略的高度。農(nóng)行緊跟時(shí)代的步伐，抓住發(fā)展的機(jī)遇，抓住創(chuàng)新的機(jī)遇，在今年提出了一個(gè)口號(hào)，就是“打造創(chuàng)新型銀行”，要結(jié)合市場(chǎng)的變化、客戶需求的差異化，同時(shí)學(xué)習(xí)其他商業(yè)銀行一些先進(jìn)的創(chuàng)新方法，研發(fā)出貼近市場(chǎng)、貼近社會(huì)需求、貼近客戶的產(chǎn)品。著名企管專家胡一夫老師認(rèn)為，金融創(chuàng)新想要發(fā)展，必須緊緊圍繞五個(gè)方面的內(nèi)容，一是金融創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合；二是金融創(chuàng)新與中小企業(yè)融資相結(jié)合；三是金融創(chuàng)新與居民財(cái)富增長(zhǎng)相結(jié)合；四是金融創(chuàng)新與服務(wù)三農(nóng)相結(jié)合；五是金融創(chuàng)新與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。

創(chuàng)新是把雙刃劍，用得不好，很容易把辛苦積累的家業(yè)斬得片甲不留。美國(guó)金融業(yè)的創(chuàng)新可謂令人眼花繚亂，不但把客戶搞暈，也騙過(guò)了監(jiān)管部門的火眼金睛，最后引發(fā)了一場(chǎng)席卷全球的金融風(fēng)暴，動(dòng)靜鬧得實(shí)在太大。然而，害怕失敗而不敢創(chuàng)新——對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，也是死路一條。不過(guò)，美國(guó)金融業(yè)的過(guò)度創(chuàng)新確實(shí)給全世界的金融機(jī)構(gòu)留下了深深的陰影。不消說(shuō)，中國(guó)剛剛起步的金融業(yè)也一度談創(chuàng)新而色變，有很多人甚至認(rèn)為守住中國(guó)目前的金融體系挺好，安全又穩(wěn)妥。這種論調(diào)在國(guó)內(nèi)還相當(dāng)有市場(chǎng)，理由是中國(guó)金融業(yè)在這次危機(jī)中幾乎不受影響，完全是因?yàn)橘Y本項(xiàng)目沒(méi)有開(kāi)放，金融自由化程度不高。更有些感覺(jué)良好的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為中國(guó)的銀行業(yè)已經(jīng)躋身世界前列，相比很多歐美國(guó)家的銀行一點(diǎn)兒也不遜色。胡一夫老師認(rèn)為中國(guó)的金融發(fā)展不是夠了，而是嚴(yán)重不足，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展需要金融業(yè)的不斷創(chuàng)新，沒(méi)有金融創(chuàng)新，中國(guó)經(jīng)濟(jì)不會(huì)走得太遠(yuǎn)。

當(dāng)然，創(chuàng)新是需要遵循規(guī)則的，要吸取美國(guó)金融業(yè)過(guò)度創(chuàng)新的教訓(xùn)，否則創(chuàng)新就是“創(chuàng)造性毀滅”。銀行業(yè)不能像實(shí)業(yè)企業(yè)那樣有很大空間去創(chuàng)新——著名企管專家胡一夫老師（預(yù)定銀行創(chuàng)新管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）建議：銀行創(chuàng)新一定要在兼顧公共利益的前提下審慎地進(jìn)行。具體地說(shuō)，金融創(chuàng)新不是銀行自己的事情，要接受政府和公眾的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，創(chuàng)新產(chǎn)品不光要?jiǎng)?chuàng)造商業(yè)價(jià)值，也要有社會(huì)價(jià)值，就是說(shuō)：銀行的可持續(xù)創(chuàng)新。請(qǐng)看國(guó)外銀行的案例：

從上世紀(jì)90年代，國(guó)外許多銀行都開(kāi)始探討銀行網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)新管理的問(wèn)題——將網(wǎng)點(diǎn)從處理基本業(yè)務(wù)到調(diào)整為主要從事其他渠道無(wú)法替代的復(fù)雜、高附加值的業(yè)務(wù)，從而提高分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)力和效率。這期間，發(fā)展出了多種新型的業(yè)態(tài)渠道，如店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)、高檔場(chǎng)所網(wǎng)點(diǎn)、咖啡廳網(wǎng)點(diǎn)、機(jī)場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)及衛(wèi)星網(wǎng)點(diǎn)等。

⑴店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)

由于在超市和百貨商店購(gòu)物的人群密集、流動(dòng)量大，成本比傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)低，分別接觸客戶，能更快實(shí)現(xiàn)盈利。澳大利亞、英國(guó)、美國(guó)普遍設(shè)立了超市銀行。其中百貨公司高檔的環(huán)境更適合金在金融休息室提供高價(jià)值的投資產(chǎn)品和其他咨詢服務(wù)，因?yàn)閬?lái)這里購(gòu)物的人們有充足的時(shí)間，而且會(huì)有更多的高級(jí)客戶?！?/p>

據(jù)估計(jì)，2003年美國(guó)有8100家店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)，占全部網(wǎng)點(diǎn)的10%左右，約600家銀行在超級(jí)市場(chǎng)設(shè)有分支，富國(guó)銀行就有1000家左右。英國(guó)勞埃德TSB在主要購(gòu)物中心設(shè)立了兩個(gè)“無(wú)柜臺(tái)”的網(wǎng)點(diǎn)，旨在在正常的銀行營(yíng)業(yè)時(shí)間以外提供金融咨詢和產(chǎn)品。英國(guó)著名保險(xiǎn)公司Legal&General三年前和巴克萊銀行及Alliance&Leicester銀行聯(lián)合起來(lái)在網(wǎng)點(diǎn)出售各種金融產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)有14家這樣的聯(lián)合店鋪了。Legal&General還通過(guò)超市集團(tuán)Sainsbury的店鋪向1100萬(wàn)常來(lái)客戶提供金融產(chǎn)品。　　　

⑵咖啡廳銀行

為了給客戶帶來(lái)隨意舒適的感覺(jué)、提高客戶在銀行網(wǎng)點(diǎn)的停留時(shí)間，一些銀行將網(wǎng)點(diǎn)設(shè)成了咖啡廳的形式。部分銀行自己經(jīng)營(yíng)咖啡廳，如華盛頓互惠銀行開(kāi)設(shè)了星巴克咖啡廳風(fēng)格的分行。ING直銷銀行也采取了這樣的方式在各國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張：開(kāi)辦低成本的連鎖咖啡館，ING直銷銀行的咖啡館都設(shè)在能帶來(lái)最大收益且成本較低的地方。

大多數(shù)銀行還是選擇與成熟品牌合作來(lái)吸引客戶和潛在客戶。其中星巴克咖啡廳(在世界各地有7000多家連鎖店)的吸引力最大，邀請(qǐng)星巴克的美國(guó)大銀行有富國(guó)銀行、Charter One以及Riggs。在英國(guó)，Abbey國(guó)民銀行與Costa咖啡連鎖店合作。

著名企管專家胡一夫老師認(rèn)為，商業(yè)銀行金融創(chuàng)新還包括更高層面上的體制與制度創(chuàng)新。比如，銀行產(chǎn)權(quán)制度的改革和公司治理結(jié)構(gòu)的完善，作為一種重要的制度創(chuàng)新活動(dòng)，有效提升了銀行的經(jīng)營(yíng)活力。再如，金融控股公司的建立，作為一種重要的組織制度創(chuàng)新活動(dòng)，有效促進(jìn)了銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。當(dāng)然，由于歷史和實(shí)踐的局限性，與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行金融創(chuàng)新仍然存在很大的差距。比如，就產(chǎn)品創(chuàng)新而言，目前還存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

一是層次不高，同質(zhì)化現(xiàn)象比較突出。

二是結(jié)構(gòu)失衡。在已有的金融產(chǎn)品創(chuàng)新中，負(fù)債類產(chǎn)品創(chuàng)新明顯多于資產(chǎn)類產(chǎn)品創(chuàng)新。

三是隱患較多。商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新在轉(zhuǎn)移和分散金融風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。

四是效益欠佳。我國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)營(yíng)銷之間尚未形成有機(jī)高效聯(lián)動(dòng)，收效不大，對(duì)銀行效益增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度不高。

胡一夫老師著重強(qiáng)調(diào)——當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行往往是產(chǎn)品創(chuàng)新在前，而制度規(guī)范在后，帶來(lái)潛在風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命的帶動(dòng)下，當(dāng)今世界進(jìn)入了一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)已成為一種十分重要的資源。在這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮席卷的情況下，產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)更新?lián)Q代的速度越來(lái)越快，企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)，惟一的優(yōu)勢(shì)是來(lái)自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。因此，重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，依靠企業(yè)整體學(xué)習(xí)提升創(chuàng)新力、競(jìng)爭(zhēng)力正是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)已經(jīng)成為一種世界性趨勢(shì)。

在我國(guó)，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。世界惟一不變的就是“變”。商業(yè)銀行必須與其他企業(yè)一樣要不斷適應(yīng)變化，順應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)際的發(fā)展趨勢(shì)，加快創(chuàng)新，概括來(lái)講，胡一夫老師認(rèn)為，銀行建立健全完善的創(chuàng)新管理體系應(yīng)當(dāng)從以下七個(gè)方面進(jìn)行：

第一步：規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略

根據(jù)銀行的內(nèi)外環(huán)境和可得的資源狀況，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)創(chuàng)新發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)到的途徑和手段，進(jìn)行總體的規(guī)劃。作為整個(gè)銀行創(chuàng)新發(fā)展的行動(dòng)--計(jì)劃的基礎(chǔ)和指南針。

第二步：建設(shè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)指的是日常工作所進(jìn)行的正式、非正式的流程和方法。包括以下幾個(gè)系統(tǒng)：銀行產(chǎn)品研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、銀行技術(shù)軟件系統(tǒng)平臺(tái)、銀行技術(shù)硬件技術(shù)平臺(tái)、銀行技術(shù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理制度。

第三步：制定組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)銀行的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，為求得創(chuàng)新的穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)創(chuàng)新發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行總體的規(guī)劃。作為整個(gè)創(chuàng)新發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃的組織保障。

第四步：配備人力資源

根據(jù)銀行的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)創(chuàng)新發(fā)展所需的人力資源進(jìn)行總體的規(guī)劃。作為整個(gè)創(chuàng)新發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃的人力資源保障。

第五步：完善技能培養(yǎng)

目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)人員的學(xué)歷、背景和技術(shù)都不錯(cuò)，但是，缺乏大多數(shù)缺乏針對(duì)研發(fā)領(lǐng)域的工作的專門的方法論技能，尤其是研發(fā)設(shè)計(jì)的工具的掌握和應(yīng)用更加缺乏。如QFD（質(zhì)量屋），F(xiàn)MEA（失效模式與效果分析），DFM（可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)）等。銀行的研發(fā)人力必須具有綜合性的、平衡的知識(shí)與技能體系，才能更好的創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。而這當(dāng)中，掌握六西格瑪研發(fā)方法論，對(duì)于銀行全面提升金融創(chuàng)新能力是極為關(guān)鍵的。

第六步：塑造創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

每個(gè)企業(yè)都有自己的管理風(fēng)格，這與各個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理文化密不可分。領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)必須推動(dòng)組織的核心價(jià)值觀、設(shè)定績(jī)效期望、員工授權(quán)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

第七步：建立價(jià)值觀與共識(shí)

胡一夫老師認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。

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