剛坐上全球PC老大的寶座，還沒來得及歡喜，戴爾的股票就開始跌落，市場占有率也出現(xiàn)下滑。難道，讓戴爾稱霸天下的“直銷模式”(戴爾自稱“直接模式”)真的不靈了嗎？

　　讓戴爾最引以為豪、響徹世界的直銷模式丟失銳氣了嗎？　　　

　　1984年，邁克爾·戴爾以1000美元起家創(chuàng)辦了戴爾計算機公司。在隨后的20多年時間里，戴爾一直在奉行一條另類的商務(wù)模式——直銷。也就是說，戴爾直接面向消費者出售PC，而不通過零售商和系統(tǒng)集成商。實踐證明，戴爾在直銷方面取得了不俗的戰(zhàn)績，其以直銷低價模式保持了較高的利潤空間，令惠普、IBM等眾多競爭對手還擊乏術(shù)。

　　為此，戴爾被業(yè)內(nèi)視為直銷“教父”，并成為其他公司競相效仿的圭臬。

　　然而，此一時，彼一時。隨著經(jīng)濟全球化、一體化進程的加快，戴爾的直銷低價模式也面臨前所未有的困境，表面繁榮的背后是危機暗伏，令人不禁為這位PC巨頭的明天捏一把汗。

　　業(yè)內(nèi)一致認為，現(xiàn)在的“戴爾模式”已經(jīng)遇到重重困境……

　　業(yè)界開始顧慮重重

　　業(yè)內(nèi)普遍認為，PC已進入一個微利時代。IBM丟卒保帥，向聯(lián)想出售PC部門就充分說明了這一點。

　　盡管戴爾采取直銷低價，較競爭對手在利潤上有更大的空間，但這種局面正日益艱難。從目前情況看，戴爾的發(fā)展前景并不樂觀。今年以來，華爾街分析師一再調(diào)低對戴爾未來幾年的贏利預(yù)期，但調(diào)整后的數(shù)字在大多數(shù)人看來仍是過于樂觀，和市場實際情況有較大的出入。

　　早期曾有人認為，戴爾在未來幾年內(nèi)的利潤增長將達到20%。而BB&&T資產(chǎn)管理公司的資深分析師澤克.施洛德則認為，未來幾年內(nèi)，戴爾的增長幅度可能只能維持在12~15%左右。

　　由于華爾街對戴爾未來幾年的發(fā)展前景持謹慎態(tài)度，自今年1月份以來，戴爾的股價已經(jīng)下跌了7.5%，每股為39美元，這和前幾年的牛市形成了鮮明的對比。

　　在4月7日召開的年度分析師大會上，戴爾重申第一財季贏利將達到每股0.37美元，同比增長16%。CEO凱文.羅林斯宣稱，在未來3~4年內(nèi)戴爾的總收入將突破800億美元的大關(guān)。

　　但Technology Business Research研究機構(gòu)的分析師布魯克.格雷(Brooks Gray)卻并不樂觀，“在可預(yù)見的未來，PC仍將是戴爾業(yè)務(wù)的主要驅(qū)動力，2009財年800億美元的目標中，約有59%的收入源自PC業(yè)務(wù)。但這個目標的實現(xiàn)，可能需要戴爾改變目前的運營模式。否則，這個目標的實現(xiàn)可能需要花更長的時間。”

　　模式限制了市場開發(fā)

　　全球市場中，戴爾PC老大的地位尚無人撼動。但在某些地區(qū)市場，戴爾的表現(xiàn)就有些差強人意，和老大的身份并不相符。

　　IDC的分析師羅格.凱就曾指出，“在許多國家，如果沒有零售店，PC很難送到消費者手中。”由此可見，直銷模式不進行調(diào)整，戴爾在某些地區(qū)，將無法開發(fā)市場，更不可能進而占有，市場份額難免會面臨持續(xù)下滑的危險。

　　舉例來說，北美市場是戴爾的傳統(tǒng)領(lǐng)土，多年來戴爾屢戰(zhàn)屢捷，無人能敵。但是，隨著市場飽和度上升，以及相關(guān)配套環(huán)節(jié)的限制，很多地域幾乎到了無法推進的地步，戴爾的增長比率越來越低。

　　如今，新聯(lián)想作為新鮮力量在北美開始擴張，戴爾感到了一種前所未有的壓力。如果新聯(lián)想把握好時機，借助IBM的傳統(tǒng)銷售渠道，北美市場必會上演“虎口拔牙”的精彩一幕。

　　在亞洲市場，新聯(lián)想更是以10.9%的占有率位居市場第一。戴爾僅名列第三，并且面臨東芝、索尼、明基等品牌的擠壓，形勢十分微妙。戴爾想以“后院起火”的招數(shù)來抵抗，顯然有些吃力。

　　在歐洲市場，戴爾的前景也不容樂觀。據(jù)市場研究機構(gòu)IDC統(tǒng)計，2004年，戴爾在歐洲PC市場的份額出現(xiàn)下滑。由于筆記本電腦市場的欠佳表現(xiàn)，戴爾去年在歐洲PC市場的份額從2003年第4季度的8.4%降至8.3%。而流失的市場份額，被傳統(tǒng)銷售模式的競爭對手——臺灣宏電腦奪去了。

　　本土化遭遇不信任

　　眼下，中國、印度等新興市場替代了市場飽和的歐洲，成為PC發(fā)展空間最大的市場。據(jù)市場研究機構(gòu)Forrester預(yù)計，受中國、俄羅斯、印度等新興市場的推動，到2010年時，全球的PC出貨量將增至13億臺，其中新興市場將占5.66億臺。

　　面對如此誘人的市場前景，戴爾當然不會錯過。但在大軍揮進時，戴爾卻遭到了本土廠商的激烈抵抗，舉步維艱，頻頻失手。

　　Forrester的分析師西蒙.雅特斯研究指出，由于文化傳統(tǒng)和技術(shù)發(fā)展上的因素，新興市場的消費者對直銷懷有一種戒備和防范心理，他們習慣于從零售店或系統(tǒng)集成商那里購買PC。在美國已經(jīng)十分成熟的網(wǎng)上訂購，在這些地區(qū)似乎還是初出茅廬，很少有人問津。比如，在印度，由于經(jīng)濟原因絕大部分的消費者無法上網(wǎng)，而且缺乏基本的電腦知識。因此，他們購買PC時，習慣去零售商店或是通過電腦專家購買。

　　由于戴爾在上述市場實力不夠強大，當?shù)赜脩糁饕獜谋镜豍C巨頭公司，或是傳統(tǒng)的PC企業(yè)那里購買設(shè)備。

　　據(jù)IDC統(tǒng)計，戴爾2004年在中國的市場份額為7.6%，較2003年提升了0.7個百分點，雖創(chuàng)下戴爾新的增長速度，但依然困難重重。對此，戴爾公司指出，“我們面臨的競爭對手在這些地區(qū)進入的時間比我們早，我們必須擴展客戶關(guān)系。”

　　直銷模式在很多人看來，最大的不信任就來自服務(wù)，尤其戴爾的服務(wù)又是通過電話來進行的。

　　近年來，戴爾國際化速度發(fā)展很快，各項業(yè)務(wù)齊頭并進。但是，過快的發(fā)展，導(dǎo)致了直銷的核心——售后服務(wù)問題的出現(xiàn)。由于客戶反映戴爾產(chǎn)品服務(wù)和支持不利，使業(yè)務(wù)和品牌均蒙受損失。

　　就拿中國市場來說，我們看到戴爾在中國的PC市場份額穩(wěn)步攀升，從中國人民羞澀的口袋里面，套走了豐厚的利潤。同時，我們也不斷地聽到用戶對戴爾PC質(zhì)量問題的投訴，由于戴爾銷售模式的特殊性，用戶有了問題直接反饋給廠商，這在很大程度上增加了服務(wù)的難度。

　　在我國，用戶多是撥打戴爾的800服務(wù)電話。也就是說，大部分的時候，用戶是通過電話交流，將自己電腦存在的問題描述給戴爾。只有電話確認無法解決時，才會有人登門，但如若涉及質(zhì)量問題，維修都要收費的。

　　有業(yè)內(nèi)人士認為，戴爾服務(wù)不夠積極的原因在于，與采取分銷的IT公司不同，戴爾報價單不存在賒賬現(xiàn)象，所以造成了后期服務(wù)的不夠靈活。

　　直銷模式害的不止PC

　　當然，戴爾在PC市場出現(xiàn)的直銷問題，不僅僅影響PC市場本身，它對戴爾整體業(yè)務(wù)的發(fā)展同樣會造成傷害。

　　現(xiàn)在，戴爾在執(zhí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其以PC為核心、涉及打印、數(shù)碼、存儲、服務(wù)器以及電視領(lǐng)域的多元化戰(zhàn)略格局已初具規(guī)模。而其產(chǎn)品的銷售，仍嚴重依賴PC的直銷渠道。舉例來說，戴爾公司約有80%的打印機是通過PC渠道銷售出去的。

　　而PC銷售的下降，必須會波及其它產(chǎn)品的銷售。這種“一人得病，眾人吃藥”的模式對戴爾的未來究竟會產(chǎn)生何種影響，我們目前尚很難定論。

　　“我們的口頭禪之一是：‘不要粉飾太平。’這話意思是說：‘不要試圖把不好的事情加以美化。’事實遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對。”戴爾公司董事長邁克.戴爾曾在《戴爾戰(zhàn)略》中說。未雨綢繆，防患于未然，對戴爾總是有益無害的。

　　似乎，戴爾也看到了售后服務(wù)方面存在的問題。特別是在新興國家市場，戴爾在改善售后服務(wù)方面也采取了一些措施。比如，今年3月戴爾在印度開設(shè)了第3個客服呼叫中心，以應(yīng)付日益增多的客戶支持。現(xiàn)在，戴爾在中國的直銷策略也有所變化，透露要把直銷改為“直接經(jīng)營”，以區(qū)別于安利、雅芳等的直銷模式，增強我國消費者對戴爾直銷模式的信任感。

　　對于戴爾直銷存在的問題，業(yè)內(nèi)專家開出了三劑良方：一是繼續(xù)堅持原有直銷模式，等待中國、印度等新興市場在技術(shù)上逐漸成熟；二是效仿IBM公司，將PC業(yè)務(wù)出售給第三方；三是在未來幾年內(nèi)在新興市場建立更多的零售店以接近消費者，戴爾可以通過建立合作關(guān)系或是收購當?shù)刂圃焐虂韺崿F(xiàn)這一目標。

　　目前為止，戴爾高層表示仍然會堅持第一種選擇。出售PC，戴爾在可預(yù)見的未來是不會這樣做的。戴爾公司發(fā)言人表示，“目前，我們?nèi)匀粺嶂杂谥变N模式，還沒有在海外開設(shè)零售店的計劃。”

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