在市場競爭日益激烈的今天，中國企業(yè)的領導力面臨新的挑戰(zhàn)。

如果說10年前，當著名領導力大師沃倫·本尼斯在其經典著作中提出“絕大多數組織都被管理過度卻領導不足”時，中國的企業(yè)家和經理人還對此不知所云；如果說5年前，韋爾奇對全球的經理人們大聲疾呼“別沉溺于管理了，趕緊領導吧”時，中國企業(yè)家和經理人對此還有些懵懵懂懂；那么現在，“領導不同于管理”的觀念正在逐步融入中國企業(yè)界和學術界人士的知識體系。有遠見的企業(yè)家開始認識到：中國企業(yè)將面臨由注重管理力向注重領導力的轉變。

領導與管理有何不同

什么是領導力，它和管理有什么不同呢？一本風行世界的領導力培訓手冊一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領導’；影響別人行為的能力，則謂之‘領導力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關系，是一種影響力。

領導和管理的主要區(qū)別在于：在一個組織中，領導者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規(guī)則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者的視野是一個開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。

基于角色的差異，兩類人理想的行為模式也大相徑庭：領導者常常膽大妄為，管理者時時謹言慎行；領導者大處著眼也大處著手，管理者謹小慎微、事無巨細（盡管經由授權）；領導者往往依仗感性而獲得突破，管理者事事基于理性而有所作為；領導者倜儻灑脫，管理者沉穩(wěn)持重；領導者要果敢，不能優(yōu)柔寡斷，管理者要細致，必須“扭扭捏捏”。歸于一言，領導者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動者和引導者，管理者是帶領團隊邁向目標的急先鋒和領頭羊。

從宏觀上看，領導力是與變革的環(huán)境相適應的經營組織才能。和平時期的軍隊只需要好的行政和管理人員就能充分發(fā)揮其職能，而在戰(zhàn)爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優(yōu)秀的領導者，它就難以完成作戰(zhàn)任務。按照約翰·科特的論述，當企業(yè)所面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業(yè)需要的是能按部就班一絲不茍實施管理的經理人才；而當企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現實問題，此時，企業(yè)需要的是具有相當的前瞻性、洞察力和敏銳的商業(yè)意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領導者。科特將催生領導力的環(huán)境因素歸納為兩大根本性變革：1.競爭激烈程度的加??；2.公司經營決策和組織結構的復雜化。而現階段中國企業(yè)所面臨的環(huán)境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業(yè)需要領導力的根源所在。

如何培養(yǎng)領導力

領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個體領導力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級管理者和領導者的領導力。

領導人才的匱乏是中國企業(yè)面臨的最嚴重的領導力問題。那么，怎樣獲取領導人才？怎樣提高現有經理人和領導者的領導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領導人才來提升企業(yè)的領導力。一般說來，這種做法不是長久之計，其原因是：1. 成本高。自行或通過獵頭公司面向社會獵取領導人才，一般來說會耗時很多，還要向獵頭公司支付可觀的費用。2. 風險大。找到的人才是否真的適合企業(yè)文化，是否真心能認同企業(yè)的愿景、目標、戰(zhàn)略等，具有極大的不確定性。

全球知名人力資源咨詢公司Booz Allen Hamilton的專家Chuck Lucier研究了從外部引進的CEO與由內部提撥的CEO在一段較長時間內的業(yè)績表現。他發(fā)現：總體上看，外部CEO在他們任期的早先階段業(yè)績很好，而在以后階段則表現極差。內部CEO在業(yè)績上卻具有“極好的均衡性”。外部CEO擅長于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產或業(yè)務剝離等活動，但他們不太擅長維系公司的長期增長。3.供應有限。領導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經濟的企業(yè)領導人才更是奇缺，有多少既具備領導才能又適合特定企業(yè)的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑，領導力培養(yǎng)的另一種方式——內部培養(yǎng)將是主要方式。

在內部培養(yǎng)領導者方面，世界先進企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒：

1. 行動學習（Action learning） “行動學習”又稱“干中學”，就是通過行動來學習，即通過讓受訓者參與一些實際工作項目來提高他們的領導能力，如領導企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務拓展團隊、參與項目攻關小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領導者身邊工作等。行動學習是一項既有趣又具操作性的活動，摩托羅拉公司主管全球組織學習和開發(fā)的董事蘇珊·胡克（Susan Hooker）曾說，行動學習安排能夠幫助這些潛在的領導者為更高層級的工作做好準備，提升自己的能力。在我國，不少企業(yè)已經采用了“崗位輪換”的方法培養(yǎng)領導者，如果輪崗的人在每一個崗位上都能經手一些特殊的創(chuàng)新性工作項目而不僅僅是常規(guī)工作，“崗位輪換”就會成為實實在在的行動學習，會更有利于這些人員領導能力的提高。其實，行動學習受益的對象不僅包括領導者，還包括公司。杰克·韋爾奇在其自傳中談到，GE通過把各種培訓變成行動學習，“從而使這些學生成為公司最高管理層的內部咨詢師。”西門子公司過去完全把一些問題交付給咨詢公司處理，現在它把這些問題交給了自己的高潛力領導人才。通過組建行動學習團隊，西門子公司一年之內在咨詢費用上節(jié)省了300萬～400萬美元，此外還產生了1100萬美元的成本節(jié)約。

2. 教練（Coaching） 教練是一種實操性的、個性化、一對一的領導力培養(yǎng)方式，其基本做法就是教練員按照協商一致的行動步驟，定期與經理人探討領導者成功的奧秘，幫助解決領導者實際工作中遇到的問題。教練不僅能夠使領導者提高個人績效，或者使其重獲職業(yè)生機、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級經理人加速融入領導者團隊，能夠將他的學習曲線減半，及早培養(yǎng)關鍵成功能力。一項研究成果顯示，新上任的高級經理一般經過9～12個月的時間才能有效履行其職責，才能夠完全發(fā)揮出潛力。大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身全部潛力。由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任后的20個月時間內離任。因此，當關鍵員工被安排到新崗位上時，教練變得尤為有效。教練方式在美國變得日益盛行，教練服務的費用也相當昂貴。外部咨詢師提供的高層經理教練費用從每位經理人每小時300美元到每天1500美元到年度10萬美元不等。

由于目前中國的培訓市場上還沒有專職的企業(yè)領導力教練，所以現在的企業(yè)教練都是企業(yè)內部的人士，多數是由高階經理人教練下級經理人，即所謂“傳幫帶”。

3. 接班人計劃 接班人計劃既是一種領導力培養(yǎng)方式，也體現領導力培養(yǎng)的結果。由于企業(yè)成長和競爭需求的變化，對領導者繼任計劃進行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸突顯。民營企業(yè)在這個方面表現得更為迫切。中國民營企業(yè)崛起的20多年間，第一代創(chuàng)始人大都年富力強，第二代尚在成長之中，他們的面前有太多的不確定性，而中國“富不過三代”的警言常常讓民企的創(chuàng)始人食不甘味。在今年<SPAN lang=EN-US style="FO

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