如何建立能征善戰(zhàn)的銷售團隊
作者：未知 278
導 言
銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作，最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力。一個好的銷售經(jīng)理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。
課程目標：
1．合格銷售人員應具備的素質(zhì)；
2．對銷售人員培訓的必要性；
3．如何激勵銷銷售人員；
4．如何對銷售人員進行行動管理；
5．建設(shè)銷售團隊的重要性；
6．如何提升銷售團隊。
銷售人員的招聘
銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高，業(yè)務能力強的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.
現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類：一是產(chǎn)品開發(fā)的選項，一是產(chǎn)成品的推銷。而這些事情無不與銷售員的工作密切相關(guān)。從一定意義上可以這樣說，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占領(lǐng)市場、能否不斷拓展市場的關(guān)鍵性工作。
1．銷售人員的特點
盡管我們不能說成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點，但成功的銷售員確實有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點。這些共同點主要分為品質(zhì)、技能和知識三類。
•品質(zhì)
成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的就是empathy。
從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預測客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。如果顧客感覺到銷售員不了解他們的問題，這種關(guān)系難以建立。
第二個重要的品質(zhì)就是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結(jié)果，而不是激勵的動力。許多人相信銷售員只是為錢而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受快樂。
自制力是銷售人員從失敗中恢復的能力。對銷售員，當放下一個電話時就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不”遠遠超過“是”。
在最近的研究表明，好的銷售員的品質(zhì)中誠實排在第一。這種品質(zhì)也許是當今市場的關(guān)鍵，因為他是建立信任的基礎(chǔ)。
除了以上四點外，還有一些品質(zhì)也是非常重要的：
自律；
智力；
創(chuàng)造力；
靈活性；
適應力；
毅力；
個性等；
盡管各公司對這些品質(zhì)的要求有所不同，但是，empathy、自我激勵、誠實是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。
•技能
僅有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能主要包括：
溝通技能；
一般認為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。但是，溝通是一個聽說的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理說到：“這些年來，我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多。”
分析技能；
把問題分解并解決問題的能力在當今顧問型銷售中來得特別重要。有這么一句話：“發(fā)現(xiàn)問題就是解決了一半的問題。”優(yōu)秀的銷售人員有通過表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽，同時也來源于提問題的能力。
組織技能；
組織與時間管理技能是相關(guān)的，因為后者其實就是對時間的組織能力。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因為銷售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。
時間管理技能。
正確估計時間需求和安排日常行動是非常重要的。因為，一個銷售員通常用1/3的時間來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時間就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通常花大量的時間在20%的顧客身上，因為他們帶來80%的銷售額。同時，他不會忽視小顧客因為他們具有未來購買的潛力。
技能可以培養(yǎng)。技能可以看作是銷售員品質(zhì)的行動化。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因為他們不相信他們能學會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體，而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分，人們就能從每個導致成功的工作做起。
•知識
第三項使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識。通常銷售員應該掌握的知識包括：
產(chǎn)品知識；
客戶知識；
產(chǎn)業(yè)知識；
競爭的知識；
自己公司的知識。
通常，頭兩項被視為最重要的。培訓是正式的提供給銷售員一些知識。但是，如果只是這樣的話，銷售員會很快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，對于銷售員來說，在需要信息時知道如何去尋找和收集就特別重要。
總之，在聘銷售人員時，銷售經(jīng)理必須記住那些導致成功的個人特點。但是，他必須認識到選擇不是僅僅建立在一兩個標準之上。當然，有此品質(zhì)是非常重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業(yè)一同成長。
2．選擇與招聘程序
•工作分析與描述
成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。每個公司和銷售職位都是不同的，銷售經(jīng)理在聘用前，要通過對每個特定職位需求相關(guān)的特點進行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對某項工作的理解是招聘過程的起點。
工作描述是正式的對工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認識不到職務描述的過時，他們挑選的人員可能不一定都適合需要的位置。
工作分析需要考慮以下因素：
市場。誰是銷售員的拜訪對象？市場是由批發(fā)商還是最終用戶組成？其他人對購買決策是否有影響（比如工程師）？
產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標準化？產(chǎn)品的技術(shù)水平如何？產(chǎn)品是否需要適合不同消費者的個別需求？
任務與責任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的種類？
自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)？他與上級聯(lián)系的頻率。
當在大學招聘時，銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學歷，還要考慮其課外活動，如是否勤工儉學。當招聘成熟銷售員時，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等。
•招聘過程
銷售員招聘過程，如圖表5-1所示。
圖表5-1銷售員招聘過程
步驟 活動 成果
工作分析 工作描述
人力資源需求計劃 人力資源需求說明
招募 計劃、實施、控制 合格的工作申請人員
初選 推薦、背景調(diào)查、申請表、面談 工作申請人縮小的挑選范圍
錄用 智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試 新銷售員
職前安排 熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排 員工與公司需要的最佳匹配
培訓 勝任目前或?qū)淼墓ぷ?
工作績效評價 有關(guān)過去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對將來工作的計劃
招聘過程的起點是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源計劃活動的一般結(jié)果。在招聘之前，銷售經(jīng)理要明確以下幾點：
所需銷售員的個人特點要求。
什么時候需要？以便提前向人力資源部門提出計劃。
銷售員的來源，是向公司內(nèi)招聘，還是向外招聘。是向社會招聘還是向?qū)W校招聘。
外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內(nèi)容等等。
•招聘過程的管理、評價和控制
招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過程中，為了避免失誤，應該注意以下事項：
申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門；
凡需要申請者與銷售經(jīng)理雙方見面的活動，都必須以同一規(guī)定時間為標準；
公司應及時對申請者的工作申請作出書面答復；
申請者與公司間的討價還價，以及雙方達成的聘用條件，都必須根據(jù)公布的招聘規(guī)定進行評價，并予以記錄。
未接受公司所提供的聘用條件的申請者的有關(guān)資料應保存一段時間；
如需通過中介機構(gòu)來招聘，就仔細考慮招聘機構(gòu)的工作能力。
為了提高招聘工作的效率，要對過去和現(xiàn)在的招聘過程進行評價。在評價時，應該考慮以下幾點：
招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；
從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數(shù)量和質(zhì)量；
實際錄用數(shù)量與計劃招聘數(shù)量的比率；
對面談后拒絕接受所提供工作的申請者進行調(diào)查分析；
應聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等。
3．招聘的方法
•求職申請表
對申請者的挑選過程，是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統(tǒng)一的格式，但它只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究，發(fā)現(xiàn)96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。根據(jù)就業(yè)機會均等原則和美國判例法，任何可能導致對婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生歧視影響的問題，任何與工作的職業(yè)要求無關(guān)的問題，任何可能侵犯個人隱私的問題，都應從求職申請表中刪除。這一點以我國企業(yè)有一定的借鑒意義。
•面談
面談是聘用過程中一個重要的環(huán)節(jié)。面談應該努力做到：
確定根據(jù)面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；
發(fā)現(xiàn)影響面談者判斷力的各種心理因素。
通過研究發(fā)現(xiàn)，面談并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面談要受多種因素的影響，例如，第一印象、對比效應以及其它非客觀因素的影響。但是，一些研究表明，在滿足下列條件時，面談是比較有效的：
面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對工作成敗至關(guān)重要的；
面談按一套具體規(guī)則進行，使面談者的行為規(guī)范化；
面談者經(jīng)過訓練，能夠客觀地評價應聘者的為。不過這一點是不容易做到的。
•測試
評價和聘用過程的目標，是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯誤：聘用了本應被淘汰的人和淘汰了本應被聘用的人。這兩種錯誤可以通過可靠性和有效性來避免。
測試的可靠性（信度）
如果一項測試沒有產(chǎn)生錯誤，或者在可能產(chǎn)生錯誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項測試就被認為是可靠的。這里所謂的“錯誤”，是指導致一個人所得到的分數(shù)與他的真實分數(shù)不一致的任何因素，例如，進行測試的時間、所選的樣本以及評價者的差異。所謂“一致性”，是指經(jīng)過一定的時間后，一個人分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。
在聘用過程中，一般只經(jīng)過一次評價，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。所以，評價過程必須在內(nèi)容、管理和評分方面標準化，才能保證從評價結(jié)果中對一個人的能力的最真實、最準確的描述/
測試的可靠性，可以通過計算獨立獲得的兩組分數(shù)之間的相關(guān)系數(shù)進行估計。
測試的有效性（效度）
效度是指“測試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話說，測試的結(jié)果是否可以作為預測其今后工作的依據(jù)？不具效度的測試，是不能作為員工挑選的工具的。
聘用過程中有兩種主要的測試效度，這就是準則效度和內(nèi)容效度。
所謂準則效度，是指人們所測量到的結(jié)果（如測試分數(shù)）下某項準則（如在職績效）的相關(guān)程度。如果測試成績好的應聘者以后在工作中表現(xiàn)很好，而測試成績差的以后在工作中表現(xiàn)也差，就表不這一測試具有準則效度。
內(nèi)容效度是指測試的項目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內(nèi)容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對工作績效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當真實的環(huán)境中進行測試。
保證測試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測試的方法和工具；舉行測試；尋找測試成績與準則之間的關(guān)聯(lián)性；交叉驗證與再驗證。
案例：---銷售配額引發(fā)的問題
超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來給付獎金。
銷售配額是由管理人員根據(jù)每個銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競爭情況，以及前一年公司業(yè)績和銷售員個人業(yè)績綜合計算出來的。
該獎勵制度在實施過程中產(chǎn)生了以下幾個問題，請?zhí)岢鼋鉀Q這些問題的建議。
1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務地區(qū)，并增加一些新的銷售員。但是杰出銷售員抗議，認為這是在對他們的成就進行懲罰。
2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過去的成就為基礎(chǔ)。他們覺得這有點類似于鞭打快牛。
3．管理人員認為，公司沒有取得足夠的新客戶。他們認為，所謂的市場開發(fā)，就是吸引從未采購超級地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項任務往往需要在數(shù)年后才會見到成效?，F(xiàn)行的獎勵制度可能無法激勵員工從事這類工作。
4．當某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展迅速時，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當某地區(qū)失業(yè)率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。
銷售人員的培訓
對員工的訓練是銷售經(jīng)理的是非常重要的工作。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個高效團結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓練好銷售員。培訓有兩個作用，一是教會銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。
1．為什么要對銷售員進行培訓
•銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗。沒有銷售就沒有企業(yè)，而要提高銷售額，必須對銷售員進行培訓，以提高銷售員的工作能力。
•銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品，首先要學會推銷自己，對銷售員的培訓是企業(yè)創(chuàng)造整體產(chǎn)品的一部份。
•磨練應付市場變化的能力。要在激烈競爭的市場中生存發(fā)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機應變能力。
•克服孤獨。很多時候銷售員都是處在獨立作戰(zhàn)的環(huán)境中，所以很多銷售員都有孤立無援的感覺。而訓練就像精神的興奮劑，缺乏訓練將使銷售員士氣不振。
•擺脫恐怖感和自卑感。很多時候銷售員都會遭到客戶的拒絕，因而產(chǎn)生挫折感，有時甚至有害怕被侮辱的心理。因此，員工訓練反復不斷地實施，對確立銷售員的使命感有很大的作用。
•培養(yǎng)客戶開發(fā)能力。對銷售員來講，每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想辦法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長期經(jīng)驗磨練積累外，培訓也是好的方法。
•要有營銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提•高自己，不被社會淘汰。
•銷售工作科學化的需要。銷售是即是一門藝術(shù)，也是一門實踐性很強的科學，要想成為一名優(yōu)秀的銷售員，需要有意識加強和培養(yǎng)自己各方面的能力學習，包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。
2．銷售員培訓的時機
通常在下列情況下，對銷售員進行訓練比較合適。
•新人剛剛工作時；
•新的工作或項目剛剛成立時；
•舊工作將采用新方法、新技術(shù)執(zhí)行時；
•改進員工的工作狀況時；
•使員工在接觸不同的工作時，都能保持一定的工作水準；
•現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時；
•當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術(shù)和技巧時；
•當需要一種特殊的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時；
•員工現(xiàn)有的能力不足以完成工作時。
3．銷售員培訓的內(nèi)容
•人格的培養(yǎng)。誠實、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒有生存的空間。
•知識的學習。主要包括產(chǎn)品知識、業(yè)界知識、客戶服務知識及相關(guān)知識。
•銷售技巧。最終評判銷售員的能力高低主要是銷售業(yè)績?nèi)绾?，所以必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。
•心態(tài)。指心理態(tài)度與身體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭激烈的商業(yè)社會中是無法生存的。
4．培訓銷售員的流程與方法
對銷售員的訓練，可以在公司由各級主管定期或隨時進行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習，資金允許的話，最好委托專業(yè)培訓機構(gòu)完成，這樣效果最好。
但很多時候，對于公司培訓的效果評價并不好。主要原因是作為領(lǐng)導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實際工作。作為銷售經(jīng)理，你是負有提升與鍛煉銷售員實力的責任的。所以，你應了解掌握正確的培訓流程及方法。
培訓的基本流程
培訓需求分析
制定培訓計劃
培訓績效評估
不斷提高，進行下一輪培訓
•培訓需求分析
很多銷售經(jīng)理對培訓非常重視，當他們發(fā)現(xiàn)一些情況如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，員工士氣低落，工作效率低時，便想通過培訓加以解決。但有時卻忽略了在對銷售員進行培訓前，必須進行培訓需求分析。
很多培訓管理者在沒有對培訓需求作清楚界定的情況下，就確定了培訓的具體內(nèi)容，如課程、時間安排等，并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于浮躁的做法往往導致培訓效果的不理想。
做培訓需求分析時，可以通地對銷售員觀察、面談、問卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓加以提高。
•制定培訓計劃
在對銷售員進行了培訓需求分析后，銷售經(jīng)理應擬訂一份培訓計劃書，計劃內(nèi)容包括：
制定培訓目標。目標不能太籠統(tǒng)，應當針對具體任務。并能告訴員工培訓后會達到什么樣的要求。
選擇培訓人員。如果是參加公司外部舉辦的培訓，應選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員，如果是在內(nèi)部培訓，最好是水平相當?shù)耐徊块T或面臨同樣問題的人員，這樣，針對性和學員的參與熱情會更高。
制定培訓內(nèi)容。對銷售員的培訓課程有很多，比如：新產(chǎn)品及新技術(shù)知識培訓；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說服性銷售演講；溝通技巧；項目管理技巧；市場營銷基礎(chǔ)；團隊合作。
選擇培訓講師。有的培訓可以由銷售經(jīng)理或公司其他人員，如市場部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問等人來完成。但更多的培訓內(nèi)容應請專業(yè)培訓公司的培訓講師來進行。對培訓公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓講師應具備下列基本要求：豐富的市場及銷售經(jīng)驗；有教學的欲望和熱忱，這樣學員容易受到影響和感染；通曉教學內(nèi)容；通曉教學方法和技巧；了解如何學習，以便提高教學的有效性；適當?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性。
•培訓形式
互動式教學效果最好，學員要積極參與，通過案例分析，角色演練來加強培訓效果。
•實施培訓
培訓地點可以根據(jù)具體情況進行選擇，最好相對封閉一些，但切勿搞成旅游活動，時間最好不超過兩天，否則學員太疲乏。
•培訓績效評估
作為銷售經(jīng)理，對銷售員的培訓效果必須要有評估。評估通常在培訓之后進行，可讓學員填寫培訓評估表，對培訓內(nèi)容、培訓講師、培訓管理及培訓效果等做具體評價。在培訓進行完一段時間內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀察了解學員的實際工作技能是否有所改進和提高，針對個別人員可單獨進行接觸和輔導。
•不斷提高，進行下一輪培訓。
銷售人員的激勵
銷售經(jīng)理要開發(fā)市場，首先要開發(fā)銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。
美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和服務型。要提升銷售員的業(yè)績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。
1、競爭型
在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。
優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。
精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)5個月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區(qū)域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升，難分雌雄。”
2、成就型
許多銷售經(jīng)理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優(yōu)秀的團隊成員。
那么，怎樣激勵這類已經(jīng)自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾•墨菲在他的長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關(guān)鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。”
還有一些銷售經(jīng)理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們。“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。”美一公司培訓總監(jiān)這樣介紹他們對這類銷售員激勵的方法。
激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰(zhàn)略思考，制定目標并擔負責任。”
3、自我欣賞型
這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。對于他們，這是最佳的激勵方式。
優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業(yè)績做后盾，是不能令新手信服的。”
蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。“請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會，向他們咨詢。”
4、服務型
這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領(lǐng)地強大。
優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進。此外內(nèi)我可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。”
激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說：“我們在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務，在公司集會上講他們的事跡。”既然服務型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間款待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)。
總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。無論什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。只要激勵方法得當，都能收到預期的效果。
案例：激勵的作用
美國哈佛大學的戈森塔爾教授曾作過一個實驗，他讓加州某中學校長從學校隨機抽出三名教師，同時隨機抽出100名學生。然后，校長把三名教師叫到辦公室，對他們說：“你們是學校最優(yōu)秀的三名教師，現(xiàn)在，我們從學校選出了100名最聰明的學生，分為三個班，讓你們?nèi)ソ獭?rdquo;一年后，這三個班果真成為學校最優(yōu)秀的三個班。最后，校長告訴三位教師，他們只是隨機抽出來的，那100名學生也是隨機抽出來的。
銷售人員的行動管理
銷售員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進行的，也就是離開了主管可直接控制的領(lǐng)域，而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨立作業(yè)，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有機會被觀察了解外，其他的時間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。
銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。行動管理只是銷售目標管理及效率管理的輔助工具及做法，目標能否達成、效率的高低等，完全視銷售行動的品質(zhì)而定。換言之，行動管理的最終目的是銷售的業(yè)績和效率，只要目的達成，行動的內(nèi)容不必拘泥于形式。
個人行動管理最有效的作法之一，是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結(jié)果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經(jīng)理行動管理的手段，也是改進銷售工作的主要依據(jù)。
1．銷售日報表的管理
•銷售日報表的作用
市場需要及其動向的把握；
競爭者情報的把握；
技術(shù)情報的收集；
目標達成程度的評價；
銷售員的行動管理；
顧客調(diào)查情報；
洽談技術(shù)上問題點的把握；
遭遇問題的分類；
制作銷售統(tǒng)計；
銷售員的自我管理；
地區(qū)特色的把握。
銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計劃的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導依此發(fā)出指令的依據(jù)。如果沒有推銷日報表所帶來的情報，就和聽從盲人的領(lǐng)導而去亂闖沒有兩樣。
•銷售日報表的內(nèi)容
一般的銷售日報表包括：
訪問地點、單位；
對方?jīng)Q策人及職務；
實際工作時間；
訪問人數(shù)及次數(shù)；
面談或介紹產(chǎn)品次數(shù)；
對方需求；
對方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀；
可行性；
目前進展。
•銷售日報表的特點
要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對日報表的關(guān)心。第二個條件是要下功夫研究，使這份日報表很容易填寫，因為銷售經(jīng)理都是經(jīng)過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲憊的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑。不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。
2．時間分配管理
•建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范
企業(yè)可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時間內(nèi)應接受訪問的次數(shù)。假如每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因為企業(yè)可節(jié)省銷售費用和時間。
對利潤反應與次數(shù)無關(guān)的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數(shù)才有較佳的利潤反應的客戶，則需要較多訪問。
•建立潛在顧客的訪問規(guī)范
除了訪問現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費時間在新客戶身上是由于訪問成功機會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。若已訪問一潛在客戶3次，而依然失敗，應要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。
在研究發(fā)展新客戶所耗用的時間的同時，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。
•制訂顧客訪問計劃
客戶訪問計劃有利于銷售員合理地安排工作時間，增加成功的機會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發(fā)和費用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績。
•銷售員時間活分析
接著要討論如何活用時間。
一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來說，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，所以為了提高實績，必須很妥善的安排自己的時間，適當?shù)目刂谱约旱幕顒印?
與銷售員實績直接關(guān)系的時間是洽談時間，這對銷售經(jīng)理來說是黃金時間。把一天的活動詳細加以分析，就可知道他對時間運用的情況，如果在洽談的時間比其他時間更多，（這當然也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實績的可能性也愈大。
案例：杰出銷售員應派往何處
美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設(shè)備銷售員聽到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開辟市場的建議時，都憤怒地加以譴責。
蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴重的現(xiàn)金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。
按照蓋都的計劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負責的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說，這意味著經(jīng)驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗不足的銷售員則可以不費力地在發(fā)達的區(qū)域開展工作。
公司的一些主要銷售員立即表示反對。“我花了好幾年的時間才在我負責的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。
蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。
1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?
一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負責的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量?！?
蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶。“不過，這是很自然的事，”他補充說，“當年我被提升為銷售經(jīng)理后，當看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。”
另一個有經(jīng)驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。
蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。
蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂。“管理委員會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”
銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經(jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。”另一個提出抗議?！ ?
“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。
當蓋都決定結(jié)束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。
“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端。”
里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會議上發(fā)表講話。
2．制定銷售定額和特殊獎勵制度
就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。
面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。
就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉(zhuǎn)換位置。
里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。
問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。
很顯然，在公司領(lǐng)導的心目中，嚴重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當然是負責的態(tài)度。這是不是意味著應該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當然，停止賒銷可以減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。
應收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題
下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。
一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！?
里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因為定額可以根據(jù)各個區(qū)域的潛力加以調(diào)整。
一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落
正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。
較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。
弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司根據(jù)它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。
里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。
里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。
3．如何管理難管的銷售員
銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷售隊伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。
•銷售員難管的原因
在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。
中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。
銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結(jié)合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。
銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……
•如何管理難管的銷售員
規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷工作點多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認真制定并嚴格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等。
合理分派銷售員任務
企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責。其優(yōu)點是銷售員熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。
銷售員管理的定量化問題
銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行，實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區(qū)，應該加以分析研究?！?
一是要不要設(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。
二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業(yè)家應該摒棄這種選擇?！?
銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察，應聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。
銷售團隊建設(shè)
成立一支團隊是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。
1．團隊的任務和目標
你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團隊須解決的問題。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現(xiàn)銷售，迅速進行產(chǎn)品鋪貨。當企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。
銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。
•建立共識
團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。
•分析目標
目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據(jù)來自機構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產(chǎn)品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，則必須嚴控開支預算，并按時程表來推動工作。
•目標激勵
有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發(fā)力要大。如果可能，同時設(shè)定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設(shè)定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。
2．銷售團隊的成員
你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發(fā)點，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。
首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業(yè)務再度發(fā)生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產(chǎn)品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗和直覺來執(zhí)行這一決策。
所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項：
打電話
工作旅行
實施管理職能
這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時數(shù)計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。
有時，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因為經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。
至少，你現(xiàn)在應該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓項目，使業(yè)務人員能更好地制定計劃，以便把更多的時間花在銷售上。
3．團隊模式
團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務。你要對團隊目標和達成方式有清楚的概念，這樣才能將任務分配給最適合的團隊。
•正式的團隊
正式的團隊是機構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負責重復性的工作，具有特定明確的專長：
高層主管組成的跨職能團隊匯集了高層專業(yè)知識；
各階層組成的跨職能團隊集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計劃；
各階層組成的業(yè)務團隊，將具有相關(guān)專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計劃；
支援團隊就自己專長為機構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。
非正式的團隊
一群來自公司各個部門的成員為應付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合：
“臨時專業(yè)團隊”存在時間的長短隨特定任務持續(xù)的時間而定；
“應變團隊”，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點；
“金頭腦團隊”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計劃；
“臨時工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務和問題。
•正式與非正式團隊的比較
團隊越正式，則團隊的領(lǐng)導就必須越有紀律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有固定的成效。相應地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。不過，一定要記住，領(lǐng)導正式或非正式團隊一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團隊”激發(fā)創(chuàng)意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認為可不遵守紀律。
•團隊模型的選擇
執(zhí)行團隊
由高層領(lǐng)導人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負責日常機構(gòu)管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。
跨職能團隊
多重專業(yè)、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。
工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務貢獻自己所長。
業(yè)務團隊
負責長期執(zhí)行一項計劃或營運機構(gòu)里某個單元的工作人員。
工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導，同時經(jīng)常更換領(lǐng)導人，以便團隊取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴格的管理。
正式后勤團隊
提供支援和服務（例如財務、信息系統(tǒng)和人力）的團隊。
工作和特質(zhì)：負責繁重的例行事務，例如會務工作。效率是決定團隊成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強的向心力。
¬
專責團隊：
團隊存在時間的長短隨專責計劃（例如建造新廠）的長短而定。
工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴謹?shù)募o律。成員間的默契和良好的工作計劃是成功的要素。
應變團隊：
由一群接到“變法圖強”批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。有時，改革的手段激烈。
工作和特質(zhì)：應用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團隊愿意對機構(gòu)作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領(lǐng)導團隊。
金頭腦團隊：
獨立于機構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點經(jīng)常遠離機構(gòu)工作主體。
工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計劃的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。
臨時工作組：
研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。
工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。
4．團隊的的環(huán)境支持
一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。
•提供基本支援
大部分團隊皆由所屬的機構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。為克服這項困難，一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。
•與管理階層建立聯(lián)系
所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務的領(lǐng)導人，以及控制團隊財務預算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確?？傻玫剿枰膶嶋H支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要
5．團隊合作
成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。
•授權(quán)
授權(quán)代表有兩種形式：任務代表及職權(quán)代表。團隊要培養(yǎng)互信合作，需要實施這兩種授權(quán)。將每個計劃打散成多個任務或目標，賦予個別的團隊成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權(quán)力，若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。
授權(quán)前要認識各種性格特質(zhì)：
能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。
愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當?shù)挠柧?，?jīng)彌補經(jīng)驗的不足。
能夠做，討厭做。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。
不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務。
•溝通
團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領(lǐng)導者，無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。應定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當?shù)膱龊?，充分開放所有與團隊任務有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。
•鼓勵成員發(fā)表意見
每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關(guān)的意見。
6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。
•分擔責任
團隊剛成立時，設(shè)定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續(xù)的時間與團隊持續(xù)的時間等長。一支團隊須負起執(zhí)行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。
•維持最佳表現(xiàn)
身為團隊領(lǐng)導者，你的角色就是幫助團隊發(fā)揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：
確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；
鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；
綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；
評量及設(shè)定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；
確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。
•保持彈性
任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性并愿意適應改變。有些制造業(yè)的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領(lǐng)導角色的各個面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔成員的部分工作。當團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調(diào)整。
7．創(chuàng)造自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。
•自我管理團隊的定義
自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支制造業(yè)的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負擔的最基本責任。
收獲利益
如果經(jīng)營得當，一支自我管理團隊非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經(jīng)驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。
•支援自我管理團隊
要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導者到團隊中來，但是實際上領(lǐng)導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領(lǐng)導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因為管理人必須放掉大部分管理權(quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。
8．創(chuàng)建未來銷售隊伍
“支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導能力怎么了?”
重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數(shù)學和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。
使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然。”
令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領(lǐng)的銷售團隊處于什么樣的境界：
•商業(yè)旅行者
在善意的進行銷售，他衡量行動甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。
產(chǎn)品小販
主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業(yè)務人員屬于此列?！?
•顧問型銷售員
銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。
•“支撐資源”
在所有銷售的產(chǎn)品服務及顧客所需求的產(chǎn)品服務上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現(xiàn)實。招聘業(yè)務人員和創(chuàng)建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。
發(fā)展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。
9．銷售隊伍筑建
市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。
談論起自己的銷售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。
•人員進出頻繁，隊伍不穩(wěn)定。
很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。”
•人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。
內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家對筆者說：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。”
客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么?”
以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：
聘請區(qū)域主管時，有實力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。
挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設(shè)等都是一句空話。
成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰(zhàn)”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會，可以了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。
開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。一時抽調(diào)不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。
準備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標和行動計劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。三項中最重要的是選擇區(qū)域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。
銷售團隊要圍繞產(chǎn)品和客戶進行設(shè)計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。
指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。
招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的發(fā)展、把握銷售隊伍的整體素質(zhì)；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。
招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗的人。素質(zhì)比知識更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動。
有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業(yè)務一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當，關(guān)系到銷售隊伍的長期建設(shè)。
銷售區(qū)域的適當調(diào)整和區(qū)域主管有計劃的對調(diào)，可以及時適應市場的變化，促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。
你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。
遠來的和尚會念經(jīng)，新到一個銷售區(qū)域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應用他以前的工作經(jīng)驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據(jù)實際情況，為區(qū)域銷售帶來新的運轉(zhuǎn)機制。
發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨?、無法為團隊指明方向，總是強調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么……”
銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。
你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創(chuàng)造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質(zhì)，要學會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?”
與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關(guān)注細節(jié)，其次是關(guān)注細節(jié)，第三還是關(guān)注細節(jié)。能否在細節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是檢驗你實力的時刻。在一名嚴謹而有威信的經(jīng)理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。
對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調(diào)規(guī)范，強調(diào)勤奮，強調(diào)團隊精神?；A(chǔ)業(yè)務知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動。
當銷售員能力欠缺、業(yè)務不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急于進行工作溝通或給予培訓。先陪他共同工作一個下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現(xiàn)實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。
銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。
與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好辦法。
24．完成銷售任務，是一個銷售團隊的共同目標。你要學會把一個大目標分解、轉(zhuǎn)化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗，同時要了解銷售員正處于哪個成長階段。
強烈的團隊精神，來自于共同的奮斗目標。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。往往發(fā)財、提升并不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發(fā)地聚集在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。
不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過行動表現(xiàn)出來。為團隊文化建設(shè)做出貢獻的銷售經(jīng)理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。
有關(guān)銷售隊伍的管理經(jīng)驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經(jīng)理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊伍，為期不遠。
10．中途接管團隊
中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經(jīng)驗。在新成立的團隊里，領(lǐng)導者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領(lǐng)導卻需立即進入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。
•成為團隊領(lǐng)導者
當一位新領(lǐng)導者中途加入已經(jīng)成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領(lǐng)導下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團隊成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進團隊團結(jié)，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，要達到這點先要全心全意支持你的團隊。
•和新團隊談話
與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在你接手后才會出現(xiàn)。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務及整體計劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法
•介紹新成員
當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵并歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有一位“學長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準備。
•成為團隊成員
成為團隊新成員的規(guī)則很簡單。要清楚了解個人的目標，并將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應有關(guān)同事的一些事及所負的任務，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負。
案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對老雇員
“我遇上個難題。”阿蘭•蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林•斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。
一想起當初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機會。公司希望他們適應現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物
58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達根的朋友們也承認，公司需要任命一個新人來當銷售經(jīng)理，而不是達根。
阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個推銷員的支持的。他曾與他們單獨交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時，他們則強調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的不同。他詳細解釋了那個由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個制度的實行?？赐赀@些報告你就會明白。”說著，他把一疊報表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。
科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”
接著阿蘭開始說明如何實施他的宏偉計劃。他要解雇6個推銷員，因為他們都曾潮弄過他的詢訪匯報制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達根也走，或者用他的話說，“讓達根正式退休”。他要招聘一些有進取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。
“阿蘭，你認為這種做法是不是有些激進?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇
l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個新培訓的推銷員來逐步加強銷售力量呢?我會批準這兩個額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費少得多。”
“按我的計劃，的確會使公司支出一筆比解雇費多得多的費用。”阿蘭堅持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應該增加50％。事實上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。”
阿蘭隨后提交了一份詳細的報告，計算出解雇的7個人、招聘和培訓補充人員和增加一半提成獎金等費用，這將會使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開支。他預計在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職。”
那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達根。閑聊了一會兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進度慢下來了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系。”
第二天，總經(jīng)理科林叫財務經(jīng)理仔細核算一下阿蘭的計劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計是相當準確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標的記錄。但是，阿蘭對新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因為它們可以作為價格較高的老產(chǎn)品的代用品。
再說，阿蘭的計劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個總經(jīng)理也就當不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難。
〔診斷〕：
科林應該支持阿蘭，或者解雇他
科林有一個比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責任之一就是規(guī)劃公司的遠景，而現(xiàn)在看來他似乎并沒有做好這件事。假如達根所謂關(guān)于公司的營業(yè)是處于下降趨勢，新產(chǎn)品正在替代價格較高的老產(chǎn)品的說法是對的，那么制訂規(guī)劃就應該有先見之明，從而制定出相應的銷售方針。
盡管阿蘭對他的銷售人員評價很低，他們對自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報制度，和他的推銷員們一道開始認真考慮基本原則。
科林沒有支持58歲的達根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對的，但是他選擇這個新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關(guān)系的訓練。 當前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達根的職位而產(chǎn)生的。如果達根確實已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。
總經(jīng)理當然不應該批準阿蘭的宏偉計劃。為了避免使阿 蘭難堪，他應該承認自己對市場狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達根和他本人一起開展一次實地調(diào)查研究活動。他們應該盡力搞清(因為看來他們并不清楚)其公司的市場規(guī)模、市場占有率以及它是否象達根所說的那樣正在增加。通過調(diào)查頤容，他們就不難明白對他們公司的推銷員應該如何評價以及如何與競爭對手相比較。
關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會應該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時，公司的人事科也應該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進行深入的調(diào)查，以明確他們是否實際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。
訪問一些國外代理商和他們的顧客也應該作為實地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過調(diào)查，也許會獲得一些有價值的信息，特別是公司在發(fā)達國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達的國家中取得良好的成績。在那里，人們對老產(chǎn)品仍然有著強烈的需求?！?
科林和阿蘭大概連和藹可親的達根也算在內(nèi)似乎都不曾負起了解市場銷售情況的責任來，因此他們或許難以得出制定一項適當?shù)氖袌鲣N售計劃所需的答案。由此看來，科林應該委托一個外部咨詢機構(gòu)，幫助公司進行市場調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開支的計劃穩(wěn)妥得多。
〔處方〕
改善人際關(guān)系
當市場情況調(diào)查清楚時，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達根為外地銷售經(jīng)理，直接負責銷售人員的管理工作。因為達根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負責制定銷售政策，并與產(chǎn)品開發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計更好的廣告和促銷方案以及改進售后服務工作。
與此同時，科林應該送阿蘭去接受一次短期培訓，學習如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動部下的積極性。他還應該說服阿蘭不要把精力過多地放在銷售人員的報表上，而應花更多的時間與他們一道出去作實地調(diào)查。
疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計劃了。他至少應該開始著手擬定一項適宜的、長遠的經(jīng)營規(guī)劃，他還必須逐步擬定出與該規(guī)劃有關(guān)的所有其它內(nèi)容，并在實施過程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個小時的美味午餐了。
11．重建成功銷售團隊的九個步驟
現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團隊日益成為半自治機構(gòu)，銷售部門的團隊更是首當其沖，能否讓顧客滿意，能否達到銷售指標成為評估銷售團隊的可衡量的具體標準。
由于同時存在可比較的其他銷售團隊，每個銷售團隊組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團隊往往有多種造成目前困難局面的原因：隊員經(jīng)驗不足，市場環(huán)境不好，產(chǎn)品定價太高等等。但這些落后的銷售團隊往往也都有共同的特點
已經(jīng)失去了對本團隊的自信心。
作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團隊，無疑是一個艱難的任務。重建銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務。
•首先什么也別做
當你首次接手一個士氣低落的銷售團隊時，不要急于作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團隊成員的基本情況，然后再考慮下一步
•分析問題
通常在這類銷售團隊的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團隊內(nèi)樹立起一個可以大家都引以為榮的代表人物。
也許有人會問：“一個銷售經(jīng)理不正是要去做這個代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經(jīng)理當然應該是銷售團隊所有成員學習的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠遠不夠的。因為通常銷售員是把自己和同事進行比較。
所以你應該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊員，作為其他銷售隊員的榜樣？以及明星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學習的內(nèi)容。當其他所有的隊員都開始向這些明星銷售隊員的工作標準學習時，原來看上去不怎么樣的隊員都可能創(chuàng)造出奇跡。
•找到明星銷售隊員：
就如同在體育運動中一樣，銷售團隊中需要明星銷售隊員作領(lǐng)跑。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗的銷售隊員分享這些經(jīng)驗。
如果現(xiàn)有銷售團隊中還沒有的成功的明星隊員，那么就需要再招募一個新的有潛力的銷售隊員，來擔任榜樣作用。但被招募新隊員需要了解自己的責任。你應該明確地要求該新隊員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當新進銷售隊員按你的工作標準取得了明顯的成效，你的銷售團隊的士氣和態(tài)度就會大振。因為他們有了一個成功的榜樣。同時成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔自己應付的責任。
•不再容許平庸的銷售表現(xiàn)
在一個長期業(yè)績不佳的銷售團隊里，表現(xiàn)不好的銷售隊員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內(nèi)部引起矛盾。
這是一個大錯，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對現(xiàn)實的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進行必要的指導和訓練。你的責任是把讓這部分隊員自己做出一個艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達到必要的標準，要么就請立即離開銷售團隊。
比員工辭職這一問題更嚴重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：銷售團隊中是否有某些隊員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。
•確定工作標準
你要向隊員傳達自己的工作要求。對每一個銷售隊員，不斷的提高工作標準，這種標準應該包括銷售人員的工作習慣，工作方式，工作成績。
比如工作習慣標準包括銷售隊員是否每天早上八點準時到辦公室；工作行為標準包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經(jīng)驗的銷售隊員能否完成每月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團隊。另一種工作標準當然就是更高標準，作為獎勵隊員的依據(jù)。
•剔除不能達標的業(yè)務人員
在一個士氣低落的銷售團隊，銷售隊員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個銷售隊員，這就向其他的銷售隊員發(fā)出了一個清晰而明確的信號。那些工作標準必須得到貫徹。如果不落實這些標準，那么制定的工作標準就沒有任何意義了。
•培訓銷售隊員
你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊員，才能了解到銷售隊員所面臨的各種問題，所制定的工作標準才能有可行性。
•在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競爭
在銷售團隊里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員為了實現(xiàn)團隊的共同目標的前提下，開展內(nèi)部競爭。
•了解隊員的需要
每個銷售隊員都有自己獨特的需要。你有必要了解銷售隊員的需要并幫助他們實現(xiàn)這些需要。你要與每個銷售隊員個別談話：了解每一個人的一些真實想法，對公司有什么要求，該隊員的過去等等。盡量把銷售隊員的個人需要和團隊的目標聯(lián)系起來。
提升團隊
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
具備了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。
1．分析團隊能力
好領(lǐng)導者會將團隊的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化；了解在團隊發(fā)展的各個階段中，各人的反應和變化。
•鼓勵團隊合作
人類是群體動物，這個個性可以在運動團隊中發(fā)現(xiàn)到，運動團隊中的各成員自覺地合作、志愿擔負責任，以及支持有利團隊整體的決定。要在工作環(huán)境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。
•了解團隊的發(fā)展
一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性地改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、蘊釀、就序、運作。所有團隊都會經(jīng)過被拉在一起成立團隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進入“蘊釀”階段。在“蘊釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強而有力的領(lǐng)導，執(zhí)行任務的方式能得到共識，此時也就進入了“有序”階段，緊接著就是團隊在計劃的周期內(nèi)盡全力運作的最后階段
“運作”階段。
•運用管理策略
管理風格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的管理風格是否能夠適應不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。團隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權(quán)力的領(lǐng)導者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領(lǐng)導是團隊合作、團結(jié)和有效的根基。
•創(chuàng)立團隊
任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。雖然每個實驗都應以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤、早期改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發(fā)生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應該有所不同。
•解決紛爭
在團隊生命周期中的“蘊釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：
領(lǐng)導者和個別團隊成員之間；
領(lǐng)導者和整個團隊之間；
成員與成員之間。
這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。
•適應你的角色
在團隊的發(fā)展時期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團隊領(lǐng)導者主要扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導以維持團隊的動力；到了最后的運作階段，則要成為一位輔助者，幫助團隊向前推進。
•發(fā)展成員的角色
不只是團隊的性質(zhì)會隨著時間改變，當團隊成員以其技能為基礎(chǔ)在團隊中發(fā)展時，他們的能力也會隨著團隊增長。成員在學習如何成為一位團隊成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積累經(jīng)驗。你在團隊發(fā)展的每一個階段，都要設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標、檢討工作方法以及要求團隊再提升整體表現(xiàn)的成績。
2．有效聯(lián)系
強而有力的溝通對于團隊利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進科學技術(shù)的補助。要注意選擇最適合團隊的溝通方式。
•確保易接近性
團隊內(nèi)部如何溝通取決于團隊的規(guī)模及成員辦公的地點。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時皆可輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團隊成員辦公地點分開在外，應在所有辦公地點之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設(shè)備，確保團隊中各相關(guān)小組之間的對話管道暢通。
•溝通方式
團隊的溝通方式有許多種，無論是正式的還是非正式的，在機構(gòu)內(nèi)還是要機構(gòu)外。其中包括：
同事之間經(jīng)常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個機構(gòu)的“葡萄藤”溝通網(wǎng)；
傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報告、布告欄、傳真和電話；
電子傳訊方式，如：電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（公司內(nèi)部網(wǎng)）、網(wǎng)際網(wǎng)路及公司用套裝軟件；
遠距視訊會議設(shè)備和視訊電話，可到達國際商業(yè)社會的任何角落。
無論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。
•選擇溝通方式
任何機構(gòu)都會同時具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網(wǎng)的建立，它確實是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過與每位同事建立社交聯(lián)系，來運用“葡萄藤”溝通網(wǎng)。如果你須盡快與你的團隊或整個機構(gòu)聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠距視訊通訊科技的團隊工作方式，比較接近真實情況中合作的、非正式的風格，因為你可以在會談中看到對方的反應。如果團隊散布的地方離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個人尚未得知的信息。
3．召開團隊會議
團隊會議開得是否有效率是考驗領(lǐng)導能力的一個主要方面。要讓會議開得有成效，關(guān)鍵在于每個與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。
•實現(xiàn)你的目標
每次會議都應有明確目標，讓與會者就此目標交流信息和意見，以求達成目標。謹慎決定每次會議的目的，譬如：會議是要計劃未來的行動還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點，同時在開會前分發(fā)給各與會者，讓他們有時間想想?yún)⒓舆@個會議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準備發(fā)言。開會時應引導但不主導討論，制定清晰的目標，以達到團隊的共識。
•考慮頻率
每兩個禮拜至少召開一次團隊進展會議，這么做才可使每個成員清楚整個團體計劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機密的一對一會議、焦點小組會議、集思廣益會議和匯報會議，都是為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時才召開。
•控制會議節(jié)奏
開會時利用事先準備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復，接著分配每個議題的討論時間并嚴格執(zhí)行。要求會前先作好準備以節(jié)約時間。利落地開始會議并保持會議進行的速度，議程時間在七十五分種以內(nèi)為宜，超過這個時間長度與會者的注意力會漸失。鼓勵每個人發(fā)言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關(guān)。會議開得越活潑，產(chǎn)生的意見越有創(chuàng)意。
•根據(jù)會議目的選擇會議類型
團隊會議
定期召開的會議，向整個團隊報告最新狀況。它是團隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團隊中其他成員的工作進度；會議進行的方式由團隊領(lǐng)導者視何種討論形式有效而自由地作出決定。
焦點小組會議
由具特定專業(yè)知識的次級團體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。
改進會議
由次級團體定期召開、報告最新進度的會議。于一天或一周的開始設(shè)定議程；每隔固定的一段時間重新審視并修改議程；團隊領(lǐng)導者緊湊地控制會議時間，以求時間的最大效用。
一對一會議
兩人之間的私人會議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個人或與工作有關(guān)的題目，包括不適作記錄的機密事項。
集思廣益會議
為研討工作方式召開的團體會議。檢驗和改進工作方式入進度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。
匯報會議
開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團隊領(lǐng)導者扮演證實信息的主要檢視者。
4．建立團隊人際網(wǎng)
不論目標為何，每一個團隊的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網(wǎng)。充分利用機構(gòu)內(nèi)與機構(gòu)外的、正式及非正式的人際關(guān)系，給團隊提供有價值的支持。
•了解支持所需
所有團隊建立人際網(wǎng)時都須包含地位重要的朋友。在機構(gòu)的最高層里，人際網(wǎng)須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務視團隊的表現(xiàn)而定），以及一位核準者（他可對推動工作進程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機構(gòu)內(nèi)外建立可提升團隊工作效率的人際關(guān)系。
•找位團隊“大佬”
一位可當團隊“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機構(gòu)內(nèi)部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準者）。團隊起步時如遇困難或是往后發(fā)生危機時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個主要角色。“大佬”的作用在于解開僵局或防止沖突的發(fā)生。團隊的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。
•解除工作中的問題
公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團隊工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網(wǎng)求助，以便打通機構(gòu)內(nèi)有礙團隊決策與行動的關(guān)卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準的程序。
•處理“找麻煩”的問題人物
注意人的因素：局外人引起的團隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅(qū)使一位局外人處心積慮破壞團隊的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應，以解決紛爭。
5．重視外圍信息
沒有任何人，也沒有任何團隊可孤立存在。團隊、機構(gòu)的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團隊工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團隊的合作、團結(jié)。
•來自內(nèi)部的溝通
團隊的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點
凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨立完成工作的地方，這個弱點可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團隊對于機構(gòu)其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。
•保持接觸
準備一張其他部門和機構(gòu)外重要人物的聯(lián)絡(luò)表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內(nèi)。經(jīng)常更新及完善這張表，因為團隊生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件
從電子郵件到完整的網(wǎng)路系統(tǒng)都包括在內(nèi)。
•避免重復
大機構(gòu)中角色重復是一個嚴重的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發(fā)起的計劃，就極有可能出現(xiàn)重復。要避免這種浪費資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關(guān)團隊各項功能的簡報，讓相關(guān)人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則計劃重復部分很快會被發(fā)覺出來。在某些情形下，各自分開的計劃可經(jīng)由兩股力量合流獲益；或者，倘若計劃皆已完成，將兩項計劃的成果聯(lián)結(jié)起來亦可能產(chǎn)生建設(shè)性的效果。
•滾雪球式的信息傳遞
滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報，執(zhí)委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。
6．創(chuàng)意性思考
沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創(chuàng)意性思考是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習可以培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)意性思考。
•鼓勵創(chuàng)造力
許多人的思考模式會受到自己的經(jīng)驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當?shù)臅h，并要求他們于會前準備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團體活動，每個人都有責任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。
•激發(fā)新意見
腦力激發(fā)會議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領(lǐng)導者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結(jié)束時間，但是當領(lǐng)導者看到大家顯出疲倦時，應暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應記錄在活動掛圖上或?qū)懺谟浭掳迳希屆總€人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。
7．處理問題
團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團隊前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。
團隊成員間的人事問題應以建設(shè)性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應避免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。
•潛移默化灌輸團隊精神
我們無法明確說明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養(yǎng)：
讓成員知道為什么他們會被選中擔任特殊任務；
設(shè)立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰(zhàn)團隊的能力；
鼓勵團隊培養(yǎng)良好的溝通關(guān)系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵；
要求團隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動；
撥出時間詳細回應團隊提出的報告和信息。
•找出問題
所有團隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團結(jié)一致，但是他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，并且因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構(gòu)及團隊成員這個方法外，別無其他選擇。
•與成員談話
一旦發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導者不可避免的一項重要工作就是與牽涉在內(nèi)的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們?nèi)绾慰创诎l(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內(nèi)心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結(jié)并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質(zhì)疑這種防衛(wèi)性的反應。
•處理問題成員
與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關(guān)系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。
•處理沖突
團隊成員間正面的人際關(guān)系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發(fā)生應馬上處理。讓一或二位成員有機會從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談談看有什么地方可以改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。
•將問題用日志記載下來
視解決與工作有關(guān)的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學到一些經(jīng)驗。將解決問題的任務交付給一個人，并給他所需的權(quán)力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。
8．提升團隊表現(xiàn)
任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設(shè)計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關(guān)注。這主要歸因于其他管理領(lǐng)域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義。現(xiàn)在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領(lǐng)導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。
盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。
如果一個銷售經(jīng)理的工作是增進他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結(jié)果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。
研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調(diào)的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。
在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務刺激措施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。
要擬定一個報酬補償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等)，須考慮以下諸目標：
吸引并保留住高效率的推銷員；
保持競爭力；
根據(jù)工作能力給以獎勵；
提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率；
發(fā)掘刺激個人推銷的措施；
鼓勵協(xié)作；
鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；
作為一種達到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調(diào)整報酬水平。
總之，銷售隊伍是市場營銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領(lǐng)域一樣，對它的管理也應一視同仁。如果把從經(jīng)驗中得來的直覺與根據(jù)上述觀點而得來的思維邏輯框架結(jié)合起來，我們就能得出這一結(jié)論。
•了解計劃
好團隊中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”
他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現(xiàn)標準。以一支采用了這種管理方式的制造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務。 種工作彈性可強化每一個團隊。團隊成員可藉研究他人的工作進展學習到更多的經(jīng)驗及知識。因此，要追蹤整個計劃的每個工作過程，以獲得對任務整體、你的角色及其他團隊角色進一步的了解，同時亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預知提升后可能獲得的成效。
•改良制度
日本人改善經(jīng)營管理方式的技巧是：相信團隊及其成員能藉著可量化及優(yōu)質(zhì)的進步而不斷地提高其工作質(zhì)量。即使在退貨比率上一個小小的降幅，亦可代表許多進步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應讓團隊負起完成任務的全部責任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進外圍專家的幫助），進而推動改善工作。不過推動改善工作最重要的條件則是避免問題再度發(fā)生。
•維持工作方法的新鮮感
當團隊發(fā)展起來，運作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進步，一定要經(jīng)常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑。例如：如何提升團隊的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團隊需要注入新的血液嗎？產(chǎn)品的市場競爭力仍很強嗎？
9．自我評估領(lǐng)導能力
領(lǐng)導團隊是個多面向的程序， 可從以下自我評估的題目中看出來。倘若你正領(lǐng)導一支團隊，這些題目可以測驗你的領(lǐng)導品質(zhì)及管理能力；倘若你是團隊中的一員，亦可測驗自己的領(lǐng)導潛能。要誠實地回答問題。如果你的回答是“從不”，請選擇a；如果你的回答是“總是”，請選擇d，以此類推。將得分相加并對照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進的地方。
選項：a、從不；b、偶爾；c、經(jīng)常；d、總是。
我與其他成員他享領(lǐng)導的角色。
我鼓勵團隊成員為他們自己設(shè)定真正可全心投入的工作。
我與國內(nèi)外顧客會面，以確定他們滿意團隊的服務。
我和團隊常有社交活動，以建立團隊精神，交換意見。
在該獎勵時我一定給予成員獎勵；但是需要批評時我也毫不遲疑。
我有一支幕僚團隊，可向他們咨詢團隊的工作進程。
我給予團隊及其成員嚴謹?shù)哪繕?，并時常與他們進行溝通。
我與團隊“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關(guān)系的順暢。
我盡力向團隊成員表示自己對他們絕對信任。
我會解釋為什么不要用某位成員提出的解決問題的方案。
倘若團隊成員可以勝任整個任務，我會讓團隊負上全部的責任。
我允許團隊對影響其利益的決策擁有發(fā)言權(quán)。
我會問團隊成員對現(xiàn)行的工作方式有什么看法。
我找尋團隊中每一個問題的最根本原因。
我謹慎地改變管理風格以適應改變的需要。
我鼓勵團隊成員來找我談任何問題。
我事先計劃好團隊會議，并總能提供行動議程。
我利用各種可用的方法與團隊成員溝通。
我將所獲得的一切信息（假如不涉及機密事件），全部向團隊成員公布。
我盡力在團隊等級制度中除去沒有必要的層次。
我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團隊工作的順利進行。
我鼓勵團隊成員以創(chuàng)新的方法去思考問題。
我召開腦力激發(fā)會議促使團隊產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法。
我經(jīng)常檢測團隊精神及成員工作士氣。
我視解決問題不為不斷改進的機會。
我消除團隊中因責任重疊引起的沖突。
我堅定地站在團隊前帶領(lǐng)團隊以激勵士氣。
一旦人事方面的問題發(fā)生，我立即對它進行處理。
我總是用日志記下改善工作方式的辦法。
我待成員從寬，待事從嚴。
我追蹤個別團隊成員的工作計劃進度。
我尋求所有可持續(xù)改進工作方法的機會。
分析：現(xiàn)在你已做完自我評估。請加出總分，閱讀相應的評分標準，核對你的能力。無論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進的余地。找出你的薄弱之處并參考本篇有關(guān)內(nèi)容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領(lǐng)導團隊的技巧。
32-63：你沒有跟上改變的節(jié)奏；要尋找最新管理風格的方法。
64-95：你有一定的領(lǐng)導能力，但仍應集中精力克服弱點。
96-128：你的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，千萬不可自滿而怠于更上一層樓。
思考題：
1．你認為銷售人員最重要的品質(zhì)是什么？
2．銷售人員最需要那些方面的培訓？
3．根據(jù)你公司的情況，你認為銷售人員有必要每天寫日報告嗎？
銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作，最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力。一個好的銷售經(jīng)理應該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。
課程目標：
1．合格銷售人員應具備的素質(zhì)；
2．對銷售人員培訓的必要性；
3．如何激勵銷銷售人員；
4．如何對銷售人員進行行動管理；
5．建設(shè)銷售團隊的重要性；
6．如何提升銷售團隊。
銷售人員的招聘
銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高，業(yè)務能力強的銷售隊伍。美國未來學家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.
現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類：一是產(chǎn)品開發(fā)的選項，一是產(chǎn)成品的推銷。而這些事情無不與銷售員的工作密切相關(guān)。從一定意義上可以這樣說，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占領(lǐng)市場、能否不斷拓展市場的關(guān)鍵性工作。
1．銷售人員的特點
盡管我們不能說成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點，但成功的銷售員確實有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點。這些共同點主要分為品質(zhì)、技能和知識三類。
•品質(zhì)
成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的就是empathy。
從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預測客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。如果顧客感覺到銷售員不了解他們的問題，這種關(guān)系難以建立。
第二個重要的品質(zhì)就是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結(jié)果，而不是激勵的動力。許多人相信銷售員只是為錢而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受快樂。
自制力是銷售人員從失敗中恢復的能力。對銷售員，當放下一個電話時就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不”遠遠超過“是”。
在最近的研究表明，好的銷售員的品質(zhì)中誠實排在第一。這種品質(zhì)也許是當今市場的關(guān)鍵，因為他是建立信任的基礎(chǔ)。
除了以上四點外，還有一些品質(zhì)也是非常重要的：
自律；
智力；
創(chuàng)造力；
靈活性；
適應力；
毅力；
個性等；
盡管各公司對這些品質(zhì)的要求有所不同，但是，empathy、自我激勵、誠實是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。
•技能
僅有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能主要包括：
溝通技能；
一般認為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。但是，溝通是一個聽說的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理說到：“這些年來，我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多。”
分析技能；
把問題分解并解決問題的能力在當今顧問型銷售中來得特別重要。有這么一句話：“發(fā)現(xiàn)問題就是解決了一半的問題。”優(yōu)秀的銷售人員有通過表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽，同時也來源于提問題的能力。
組織技能；
組織與時間管理技能是相關(guān)的，因為后者其實就是對時間的組織能力。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因為銷售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。
時間管理技能。
正確估計時間需求和安排日常行動是非常重要的。因為，一個銷售員通常用1/3的時間來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時間就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通常花大量的時間在20%的顧客身上，因為他們帶來80%的銷售額。同時，他不會忽視小顧客因為他們具有未來購買的潛力。
技能可以培養(yǎng)。技能可以看作是銷售員品質(zhì)的行動化。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因為他們不相信他們能學會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個整體，而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分，人們就能從每個導致成功的工作做起。
•知識
第三項使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識。通常銷售員應該掌握的知識包括：
產(chǎn)品知識；
客戶知識；
產(chǎn)業(yè)知識；
競爭的知識；
自己公司的知識。
通常，頭兩項被視為最重要的。培訓是正式的提供給銷售員一些知識。但是，如果只是這樣的話，銷售員會很快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，對于銷售員來說，在需要信息時知道如何去尋找和收集就特別重要。
總之，在聘銷售人員時，銷售經(jīng)理必須記住那些導致成功的個人特點。但是，他必須認識到選擇不是僅僅建立在一兩個標準之上。當然，有此品質(zhì)是非常重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業(yè)一同成長。
2．選擇與招聘程序
•工作分析與描述
成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。每個公司和銷售職位都是不同的，銷售經(jīng)理在聘用前，要通過對每個特定職位需求相關(guān)的特點進行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對某項工作的理解是招聘過程的起點。
工作描述是正式的對工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認識不到職務描述的過時，他們挑選的人員可能不一定都適合需要的位置。
工作分析需要考慮以下因素：
市場。誰是銷售員的拜訪對象？市場是由批發(fā)商還是最終用戶組成？其他人對購買決策是否有影響（比如工程師）？
產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標準化？產(chǎn)品的技術(shù)水平如何？產(chǎn)品是否需要適合不同消費者的個別需求？
任務與責任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的種類？
自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)？他與上級聯(lián)系的頻率。
當在大學招聘時，銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學歷，還要考慮其課外活動，如是否勤工儉學。當招聘成熟銷售員時，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等。
•招聘過程
銷售員招聘過程，如圖表5-1所示。
圖表5-1銷售員招聘過程
步驟 活動 成果
工作分析 工作描述
人力資源需求計劃 人力資源需求說明
招募 計劃、實施、控制 合格的工作申請人員
初選 推薦、背景調(diào)查、申請表、面談 工作申請人縮小的挑選范圍
錄用 智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試 新銷售員
職前安排 熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排 員工與公司需要的最佳匹配
培訓 勝任目前或?qū)淼墓ぷ?
工作績效評價 有關(guān)過去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對將來工作的計劃
招聘過程的起點是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源計劃活動的一般結(jié)果。在招聘之前，銷售經(jīng)理要明確以下幾點：
所需銷售員的個人特點要求。
什么時候需要？以便提前向人力資源部門提出計劃。
銷售員的來源，是向公司內(nèi)招聘，還是向外招聘。是向社會招聘還是向?qū)W校招聘。
外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內(nèi)容等等。
•招聘過程的管理、評價和控制
招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過程中，為了避免失誤，應該注意以下事項：
申請表和個人簡歷必須按時送達招聘部門；
凡需要申請者與銷售經(jīng)理雙方見面的活動，都必須以同一規(guī)定時間為標準；
公司應及時對申請者的工作申請作出書面答復；
申請者與公司間的討價還價，以及雙方達成的聘用條件，都必須根據(jù)公布的招聘規(guī)定進行評價，并予以記錄。
未接受公司所提供的聘用條件的申請者的有關(guān)資料應保存一段時間；
如需通過中介機構(gòu)來招聘，就仔細考慮招聘機構(gòu)的工作能力。
為了提高招聘工作的效率，要對過去和現(xiàn)在的招聘過程進行評價。在評價時，應該考慮以下幾點：
招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；
從每個招聘來源中得到的個人簡歷的數(shù)量和質(zhì)量；
實際錄用數(shù)量與計劃招聘數(shù)量的比率；
對面談后拒絕接受所提供工作的申請者進行調(diào)查分析；
應聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等。
3．招聘的方法
•求職申請表
對申請者的挑選過程，是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統(tǒng)一的格式，但它只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究，發(fā)現(xiàn)96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。根據(jù)就業(yè)機會均等原則和美國判例法，任何可能導致對婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生歧視影響的問題，任何與工作的職業(yè)要求無關(guān)的問題，任何可能侵犯個人隱私的問題，都應從求職申請表中刪除。這一點以我國企業(yè)有一定的借鑒意義。
•面談
面談是聘用過程中一個重要的環(huán)節(jié)。面談應該努力做到：
確定根據(jù)面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；
發(fā)現(xiàn)影響面談者判斷力的各種心理因素。
通過研究發(fā)現(xiàn)，面談并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面談要受多種因素的影響，例如，第一印象、對比效應以及其它非客觀因素的影響。但是，一些研究表明，在滿足下列條件時，面談是比較有效的：
面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對工作成敗至關(guān)重要的；
面談按一套具體規(guī)則進行，使面談者的行為規(guī)范化；
面談者經(jīng)過訓練，能夠客觀地評價應聘者的為。不過這一點是不容易做到的。
•測試
評價和聘用過程的目標，是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯誤：聘用了本應被淘汰的人和淘汰了本應被聘用的人。這兩種錯誤可以通過可靠性和有效性來避免。
測試的可靠性（信度）
如果一項測試沒有產(chǎn)生錯誤，或者在可能產(chǎn)生錯誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項測試就被認為是可靠的。這里所謂的“錯誤”，是指導致一個人所得到的分數(shù)與他的真實分數(shù)不一致的任何因素，例如，進行測試的時間、所選的樣本以及評價者的差異。所謂“一致性”，是指經(jīng)過一定的時間后，一個人分數(shù)的穩(wěn)定性或可靠性。
在聘用過程中，一般只經(jīng)過一次評價，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。所以，評價過程必須在內(nèi)容、管理和評分方面標準化，才能保證從評價結(jié)果中對一個人的能力的最真實、最準確的描述/
測試的可靠性，可以通過計算獨立獲得的兩組分數(shù)之間的相關(guān)系數(shù)進行估計。
測試的有效性（效度）
效度是指“測試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話說，測試的結(jié)果是否可以作為預測其今后工作的依據(jù)？不具效度的測試，是不能作為員工挑選的工具的。
聘用過程中有兩種主要的測試效度，這就是準則效度和內(nèi)容效度。
所謂準則效度，是指人們所測量到的結(jié)果（如測試分數(shù)）下某項準則（如在職績效）的相關(guān)程度。如果測試成績好的應聘者以后在工作中表現(xiàn)很好，而測試成績差的以后在工作中表現(xiàn)也差，就表不這一測試具有準則效度。
內(nèi)容效度是指測試的項目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內(nèi)容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對工作績效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當真實的環(huán)境中進行測試。
保證測試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測試的方法和工具；舉行測試；尋找測試成績與準則之間的關(guān)聯(lián)性；交叉驗證與再驗證。
案例：---銷售配額引發(fā)的問題
超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來給付獎金。
銷售配額是由管理人員根據(jù)每個銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競爭情況，以及前一年公司業(yè)績和銷售員個人業(yè)績綜合計算出來的。
該獎勵制度在實施過程中產(chǎn)生了以下幾個問題，請?zhí)岢鼋鉀Q這些問題的建議。
1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務地區(qū)，并增加一些新的銷售員。但是杰出銷售員抗議，認為這是在對他們的成就進行懲罰。
2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過去的成就為基礎(chǔ)。他們覺得這有點類似于鞭打快牛。
3．管理人員認為，公司沒有取得足夠的新客戶。他們認為，所謂的市場開發(fā)，就是吸引從未采購超級地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項任務往往需要在數(shù)年后才會見到成效?，F(xiàn)行的獎勵制度可能無法激勵員工從事這類工作。
4．當某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展迅速時，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當某地區(qū)失業(yè)率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。
銷售人員的培訓
對員工的訓練是銷售經(jīng)理的是非常重要的工作。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個高效團結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓練好銷售員。培訓有兩個作用，一是教會銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。
1．為什么要對銷售員進行培訓
•銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗。沒有銷售就沒有企業(yè)，而要提高銷售額，必須對銷售員進行培訓，以提高銷售員的工作能力。
•銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品，首先要學會推銷自己，對銷售員的培訓是企業(yè)創(chuàng)造整體產(chǎn)品的一部份。
•磨練應付市場變化的能力。要在激烈競爭的市場中生存發(fā)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機應變能力。
•克服孤獨。很多時候銷售員都是處在獨立作戰(zhàn)的環(huán)境中，所以很多銷售員都有孤立無援的感覺。而訓練就像精神的興奮劑，缺乏訓練將使銷售員士氣不振。
•擺脫恐怖感和自卑感。很多時候銷售員都會遭到客戶的拒絕，因而產(chǎn)生挫折感，有時甚至有害怕被侮辱的心理。因此，員工訓練反復不斷地實施，對確立銷售員的使命感有很大的作用。
•培養(yǎng)客戶開發(fā)能力。對銷售員來講，每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想辦法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長期經(jīng)驗磨練積累外，培訓也是好的方法。
•要有營銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提•高自己，不被社會淘汰。
•銷售工作科學化的需要。銷售是即是一門藝術(shù)，也是一門實踐性很強的科學，要想成為一名優(yōu)秀的銷售員，需要有意識加強和培養(yǎng)自己各方面的能力學習，包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。
2．銷售員培訓的時機
通常在下列情況下，對銷售員進行訓練比較合適。
•新人剛剛工作時；
•新的工作或項目剛剛成立時；
•舊工作將采用新方法、新技術(shù)執(zhí)行時；
•改進員工的工作狀況時；
•使員工在接觸不同的工作時，都能保持一定的工作水準；
•現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時；
•當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術(shù)和技巧時；
•當需要一種特殊的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時；
•員工現(xiàn)有的能力不足以完成工作時。
3．銷售員培訓的內(nèi)容
•人格的培養(yǎng)。誠實、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒有生存的空間。
•知識的學習。主要包括產(chǎn)品知識、業(yè)界知識、客戶服務知識及相關(guān)知識。
•銷售技巧。最終評判銷售員的能力高低主要是銷售業(yè)績?nèi)绾?，所以必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。
•心態(tài)。指心理態(tài)度與身體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭激烈的商業(yè)社會中是無法生存的。
4．培訓銷售員的流程與方法
對銷售員的訓練，可以在公司由各級主管定期或隨時進行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓學習，資金允許的話，最好委托專業(yè)培訓機構(gòu)完成，這樣效果最好。
但很多時候，對于公司培訓的效果評價并不好。主要原因是作為領(lǐng)導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實際工作。作為銷售經(jīng)理，你是負有提升與鍛煉銷售員實力的責任的。所以，你應了解掌握正確的培訓流程及方法。
培訓的基本流程
培訓需求分析
制定培訓計劃
培訓績效評估
不斷提高，進行下一輪培訓
•培訓需求分析
很多銷售經(jīng)理對培訓非常重視，當他們發(fā)現(xiàn)一些情況如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，員工士氣低落，工作效率低時，便想通過培訓加以解決。但有時卻忽略了在對銷售員進行培訓前，必須進行培訓需求分析。
很多培訓管理者在沒有對培訓需求作清楚界定的情況下，就確定了培訓的具體內(nèi)容，如課程、時間安排等，并以自己的經(jīng)驗和理解作為取舍的主要標準。這種過于浮躁的做法往往導致培訓效果的不理想。
做培訓需求分析時，可以通地對銷售員觀察、面談、問卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓加以提高。
•制定培訓計劃
在對銷售員進行了培訓需求分析后，銷售經(jīng)理應擬訂一份培訓計劃書，計劃內(nèi)容包括：
制定培訓目標。目標不能太籠統(tǒng)，應當針對具體任務。并能告訴員工培訓后會達到什么樣的要求。
選擇培訓人員。如果是參加公司外部舉辦的培訓，應選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員，如果是在內(nèi)部培訓，最好是水平相當?shù)耐徊块T或面臨同樣問題的人員，這樣，針對性和學員的參與熱情會更高。
制定培訓內(nèi)容。對銷售員的培訓課程有很多，比如：新產(chǎn)品及新技術(shù)知識培訓；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說服性銷售演講；溝通技巧；項目管理技巧；市場營銷基礎(chǔ)；團隊合作。
選擇培訓講師。有的培訓可以由銷售經(jīng)理或公司其他人員，如市場部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問等人來完成。但更多的培訓內(nèi)容應請專業(yè)培訓公司的培訓講師來進行。對培訓公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓講師應具備下列基本要求：豐富的市場及銷售經(jīng)驗；有教學的欲望和熱忱，這樣學員容易受到影響和感染；通曉教學內(nèi)容；通曉教學方法和技巧；了解如何學習，以便提高教學的有效性；適當?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性。
•培訓形式
互動式教學效果最好，學員要積極參與，通過案例分析，角色演練來加強培訓效果。
•實施培訓
培訓地點可以根據(jù)具體情況進行選擇，最好相對封閉一些，但切勿搞成旅游活動，時間最好不超過兩天，否則學員太疲乏。
•培訓績效評估
作為銷售經(jīng)理，對銷售員的培訓效果必須要有評估。評估通常在培訓之后進行，可讓學員填寫培訓評估表，對培訓內(nèi)容、培訓講師、培訓管理及培訓效果等做具體評價。在培訓進行完一段時間內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀察了解學員的實際工作技能是否有所改進和提高，針對個別人員可單獨進行接觸和輔導。
•不斷提高，進行下一輪培訓。
銷售人員的激勵
銷售經(jīng)理要開發(fā)市場，首先要開發(fā)銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。
美國蓋洛普管理顧問集團將銷售員分成四種個性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和服務型。要提升銷售員的業(yè)績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。
1、競爭型
在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵競爭性強的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。
優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導，可以塑造，但卻教不出來。
精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)5個月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚起來。不久新來了一個銷售員，我們的銷售區(qū)域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升，難分雌雄。”
2、成就型
許多銷售經(jīng)理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優(yōu)秀的團隊成員。
那么，怎樣激勵這類已經(jīng)自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾•墨菲在他的長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關(guān)鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高的目標。”
還有一些銷售經(jīng)理認為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們。“我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。”美一公司培訓總監(jiān)這樣介紹他們對這類銷售員激勵的方法。
激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進入管理層。“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰(zhàn)略思考，制定目標并擔負責任。”
3、自我欣賞型
這類型銷售員需要的遠不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。對于他們，這是最佳的激勵方式。
優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因為這能激勵他們不斷進取。如果新手達到了銷售目標，就證明他指導有方。而沒有業(yè)績做后盾，是不能令新手信服的。”
蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。“請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會，向他們咨詢。”
4、服務型
這類銷售員通常是最不受重視的。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領(lǐng)地強大。
優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進。此外內(nèi)我可以培訓一個強烈競爭型的銷售員去服務顧客，卻沒有辦法把一個服務型的銷售員訓練得有競爭性。”
激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說：“我們在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務，在公司集會上講他們的事跡。”既然服務型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因為他們花很多時間款待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)。
總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。無論什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個共性：不懈地追求。只要激勵方法得當，都能收到預期的效果。
案例：激勵的作用
美國哈佛大學的戈森塔爾教授曾作過一個實驗，他讓加州某中學校長從學校隨機抽出三名教師，同時隨機抽出100名學生。然后，校長把三名教師叫到辦公室，對他們說：“你們是學校最優(yōu)秀的三名教師，現(xiàn)在，我們從學校選出了100名最聰明的學生，分為三個班，讓你們?nèi)ソ獭?rdquo;一年后，這三個班果真成為學校最優(yōu)秀的三個班。最后，校長告訴三位教師，他們只是隨機抽出來的，那100名學生也是隨機抽出來的。
銷售人員的行動管理
銷售員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進行的，也就是離開了主管可直接控制的領(lǐng)域，而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨立作業(yè)，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有機會被觀察了解外，其他的時間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。
銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。行動管理只是銷售目標管理及效率管理的輔助工具及做法，目標能否達成、效率的高低等，完全視銷售行動的品質(zhì)而定。換言之，行動管理的最終目的是銷售的業(yè)績和效率，只要目的達成，行動的內(nèi)容不必拘泥于形式。
個人行動管理最有效的作法之一，是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結(jié)果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經(jīng)理行動管理的手段，也是改進銷售工作的主要依據(jù)。
1．銷售日報表的管理
•銷售日報表的作用
市場需要及其動向的把握；
競爭者情報的把握；
技術(shù)情報的收集；
目標達成程度的評價；
銷售員的行動管理；
顧客調(diào)查情報；
洽談技術(shù)上問題點的把握；
遭遇問題的分類；
制作銷售統(tǒng)計；
銷售員的自我管理；
地區(qū)特色的把握。
銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計劃的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導依此發(fā)出指令的依據(jù)。如果沒有推銷日報表所帶來的情報，就和聽從盲人的領(lǐng)導而去亂闖沒有兩樣。
•銷售日報表的內(nèi)容
一般的銷售日報表包括：
訪問地點、單位；
對方?jīng)Q策人及職務；
實際工作時間；
訪問人數(shù)及次數(shù)；
面談或介紹產(chǎn)品次數(shù)；
對方需求；
對方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀；
可行性；
目前進展。
•銷售日報表的特點
要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對日報表的關(guān)心。第二個條件是要下功夫研究，使這份日報表很容易填寫，因為銷售經(jīng)理都是經(jīng)過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲憊的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑。不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。
2．時間分配管理
•建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范
企業(yè)可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時間內(nèi)應接受訪問的次數(shù)。假如每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因為企業(yè)可節(jié)省銷售費用和時間。
對利潤反應與次數(shù)無關(guān)的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數(shù)才有較佳的利潤反應的客戶，則需要較多訪問。
•建立潛在顧客的訪問規(guī)范
除了訪問現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費時間在新客戶身上是由于訪問成功機會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。若已訪問一潛在客戶3次，而依然失敗，應要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。
在研究發(fā)展新客戶所耗用的時間的同時，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。
•制訂顧客訪問計劃
客戶訪問計劃有利于銷售員合理地安排工作時間，增加成功的機會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發(fā)和費用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績。
•銷售員時間活分析
接著要討論如何活用時間。
一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來說，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，所以為了提高實績，必須很妥善的安排自己的時間，適當?shù)目刂谱约旱幕顒印?
與銷售員實績直接關(guān)系的時間是洽談時間，這對銷售經(jīng)理來說是黃金時間。把一天的活動詳細加以分析，就可知道他對時間運用的情況，如果在洽談的時間比其他時間更多，（這當然也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實績的可能性也愈大。
案例：杰出銷售員應派往何處
美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設(shè)備銷售員聽到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開辟市場的建議時，都憤怒地加以譴責。
蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴重的現(xiàn)金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。
按照蓋都的計劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負責的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說，這意味著經(jīng)驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗不足的銷售員則可以不費力地在發(fā)達的區(qū)域開展工作。
公司的一些主要銷售員立即表示反對。“我花了好幾年的時間才在我負責的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。
蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。
1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?
一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負責的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量?！?
蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶。“不過，這是很自然的事，”他補充說，“當年我被提升為銷售經(jīng)理后，當看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。”
另一個有經(jīng)驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。
蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。
蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂。“管理委員會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”
銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經(jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。”另一個提出抗議?！ ?
“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。
當蓋都決定結(jié)束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。
“我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端。”
里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會議上發(fā)表講話。
2．制定銷售定額和特殊獎勵制度
就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。
面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。
就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉(zhuǎn)換位置。
里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。
問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。
很顯然，在公司領(lǐng)導的心目中，嚴重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當然是負責的態(tài)度。這是不是意味著應該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當然，停止賒銷可以減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。
應收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題
下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。
一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！?
里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因為定額可以根據(jù)各個區(qū)域的潛力加以調(diào)整。
一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落
正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。
較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。
弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司根據(jù)它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。
里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。
里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。
3．如何管理難管的銷售員
銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷售隊伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。
•銷售員難管的原因
在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。
中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。
銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結(jié)合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。
銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……
•如何管理難管的銷售員
規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷工作點多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認真制定并嚴格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等。
合理分派銷售員任務
企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責。其優(yōu)點是銷售員熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。
銷售員管理的定量化問題
銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行，實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區(qū)，應該加以分析研究?！?
一是要不要設(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。
二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業(yè)家應該摒棄這種選擇?！?
銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察，應聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。
銷售團隊建設(shè)
成立一支團隊是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。
1．團隊的任務和目標
你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團隊須解決的問題。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現(xiàn)銷售，迅速進行產(chǎn)品鋪貨。當企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。
銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。
•建立共識
團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。
•分析目標
目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據(jù)來自機構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產(chǎn)品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，則必須嚴控開支預算，并按時程表來推動工作。
•目標激勵
有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發(fā)力要大。如果可能，同時設(shè)定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設(shè)定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。
2．銷售團隊的成員
你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發(fā)點，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。
首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業(yè)務再度發(fā)生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產(chǎn)品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗和直覺來執(zhí)行這一決策。
所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項：
打電話
工作旅行
實施管理職能
這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時數(shù)計算，便可估計他目前活動所花費的時間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售中打一個電話需要時間的平均值，一個月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可以在反復試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進行分類。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。
有時，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因為經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當長的時間才能完成他的推銷任務。
至少，你現(xiàn)在應該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓項目，使業(yè)務人員能更好地制定計劃，以便把更多的時間花在銷售上。
3．團隊模式
團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務。你要對團隊目標和達成方式有清楚的概念，這樣才能將任務分配給最適合的團隊。
•正式的團隊
正式的團隊是機構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負責重復性的工作，具有特定明確的專長：
高層主管組成的跨職能團隊匯集了高層專業(yè)知識；
各階層組成的跨職能團隊集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計劃；
各階層組成的業(yè)務團隊，將具有相關(guān)專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計劃；
支援團隊就自己專長為機構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。
非正式的團隊
一群來自公司各個部門的成員為應付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。此種團隊可依問題特性做各種組合：
“臨時專業(yè)團隊”存在時間的長短隨特定任務持續(xù)的時間而定；
“應變團隊”，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點；
“金頭腦團隊”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計劃；
“臨時工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務和問題。
•正式與非正式團隊的比較
團隊越正式，則團隊的領(lǐng)導就必須越有紀律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有固定的成效。相應地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。不過，一定要記住，領(lǐng)導正式或非正式團隊一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團隊”激發(fā)創(chuàng)意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認為可不遵守紀律。
•團隊模型的選擇
執(zhí)行團隊
由高層領(lǐng)導人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負責日常機構(gòu)管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團隊如控制不良將會成為個人主觀認知的論壇。
跨職能團隊
多重專業(yè)、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。
工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務貢獻自己所長。
業(yè)務團隊
負責長期執(zhí)行一項計劃或營運機構(gòu)里某個單元的工作人員。
工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導，同時經(jīng)常更換領(lǐng)導人，以便團隊取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴格的管理。
正式后勤團隊
提供支援和服務（例如財務、信息系統(tǒng)和人力）的團隊。
工作和特質(zhì)：負責繁重的例行事務，例如會務工作。效率是決定團隊成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強的向心力。
¬
專責團隊：
團隊存在時間的長短隨專責計劃（例如建造新廠）的長短而定。
工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴謹?shù)募o律。成員間的默契和良好的工作計劃是成功的要素。
應變團隊：
由一群接到“變法圖強”批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。有時，改革的手段激烈。
工作和特質(zhì)：應用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團隊愿意對機構(gòu)作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領(lǐng)導團隊。
金頭腦團隊：
獨立于機構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點經(jīng)常遠離機構(gòu)工作主體。
工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計劃的工作上。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。
臨時工作組：
研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。
工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。
4．團隊的的環(huán)境支持
一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。
•提供基本支援
大部分團隊皆由所屬的機構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。為克服這項困難，一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。
•與管理階層建立聯(lián)系
所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務的領(lǐng)導人，以及控制團隊財務預算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確?？傻玫剿枰膶嶋H支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要
5．團隊合作
成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。
•授權(quán)
授權(quán)代表有兩種形式：任務代表及職權(quán)代表。團隊要培養(yǎng)互信合作，需要實施這兩種授權(quán)。將每個計劃打散成多個任務或目標，賦予個別的團隊成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標將無法達成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權(quán)力，若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。
授權(quán)前要認識各種性格特質(zhì)：
能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務，愿意負起全部責任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。
愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當?shù)挠柧?，?jīng)彌補經(jīng)驗的不足。
能夠做，討厭做。這類人不愿意學習或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團隊，因此不會是一個好代表。
不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務。
•溝通
團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領(lǐng)導者，無法讓團隊成員發(fā)揮最佳潛能。應定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當?shù)膱龊?，充分開放所有與團隊任務有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。
•鼓勵成員發(fā)表意見
每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關(guān)的意見。
6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。
•分擔責任
團隊剛成立時，設(shè)定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續(xù)的時間與團隊持續(xù)的時間等長。一支團隊須負起執(zhí)行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。
•維持最佳表現(xiàn)
身為團隊領(lǐng)導者，你的角色就是幫助團隊發(fā)揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：
確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；
鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；
綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；
評量及設(shè)定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；
確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。
•保持彈性
任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性并愿意適應改變。有些制造業(yè)的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領(lǐng)導角色的各個面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔成員的部分工作。當團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調(diào)整。
7．創(chuàng)造自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。
•自我管理團隊的定義
自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支制造業(yè)的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負擔的最基本責任。
收獲利益
如果經(jīng)營得當，一支自我管理團隊非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經(jīng)驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。
•支援自我管理團隊
要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的后援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導者到團隊中來，但是實際上領(lǐng)導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領(lǐng)導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因為管理人必須放掉大部分管理權(quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。
8．創(chuàng)建未來銷售隊伍
“支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導能力怎么了?”
重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數(shù)學和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。
使銷售團隊要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然。”
令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領(lǐng)的銷售團隊處于什么樣的境界：
•商業(yè)旅行者
在善意的進行銷售，他衡量行動甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。
產(chǎn)品小販
主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業(yè)務人員屬于此列?！?
•顧問型銷售員
銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。
•“支撐資源”
在所有銷售的產(chǎn)品服務及顧客所需求的產(chǎn)品服務上，他都很在行。也許對每個顧客如此這般可能不現(xiàn)實。招聘業(yè)務人員和創(chuàng)建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。
發(fā)展行動計劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標出目的而且衡量它。
9．銷售隊伍筑建
市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團隊卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊伍，比多幾個緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。
談論起自己的銷售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當前有兩大客觀因素，困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。
•人員進出頻繁，隊伍不穩(wěn)定。
很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。”
•人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。
內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家對筆者說：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。”
客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么?”
以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：
聘請區(qū)域主管時，有實力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。
挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設(shè)等都是一句空話。
成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰(zhàn)”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會，可以了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。
開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。一時抽調(diào)不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。
準備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標和行動計劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。三項中最重要的是選擇區(qū)域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。
銷售團隊要圍繞產(chǎn)品和客戶進行設(shè)計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。
指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。
招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的發(fā)展、把握銷售隊伍的整體素質(zhì)；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。
招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗的人。素質(zhì)比知識更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動。
有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業(yè)務一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當，關(guān)系到銷售隊伍的長期建設(shè)。
銷售區(qū)域的適當調(diào)整和區(qū)域主管有計劃的對調(diào)，可以及時適應市場的變化，促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。
你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。
遠來的和尚會念經(jīng)，新到一個銷售區(qū)域當主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應用他以前的工作經(jīng)驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據(jù)實際情況，為區(qū)域銷售帶來新的運轉(zhuǎn)機制。
發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨?、無法為團隊指明方向，總是強調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么……”
銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。
你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創(chuàng)造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質(zhì)，要學會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?”
與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關(guān)注細節(jié)，其次是關(guān)注細節(jié)，第三還是關(guān)注細節(jié)。能否在細節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是檢驗你實力的時刻。在一名嚴謹而有威信的經(jīng)理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。
對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務錯誤、對客戶不喪失信用，強調(diào)規(guī)范，強調(diào)勤奮，強調(diào)團隊精神?；A(chǔ)業(yè)務知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動。
當銷售員能力欠缺、業(yè)務不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急于進行工作溝通或給予培訓。先陪他共同工作一個下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓寄予的希望太大，會喪失對現(xiàn)實情況敏銳的判斷力。培訓對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。
銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應應該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應該把考慮順序顛倒。
與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好辦法。
24．完成銷售任務，是一個銷售團隊的共同目標。你要學會把一個大目標分解、轉(zhuǎn)化為幾個小目標，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗，同時要了解銷售員正處于哪個成長階段。
強烈的團隊精神，來自于共同的奮斗目標。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。往往發(fā)財、提升并不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發(fā)地聚集在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。
不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過行動表現(xiàn)出來。為團隊文化建設(shè)做出貢獻的銷售經(jīng)理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。
有關(guān)銷售隊伍的管理經(jīng)驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當世界的前沿管理觀念正在強調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經(jīng)理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊伍，為期不遠。
10．中途接管團隊
中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經(jīng)驗。在新成立的團隊里，領(lǐng)導者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領(lǐng)導卻需立即進入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。
•成為團隊領(lǐng)導者
當一位新領(lǐng)導者中途加入已經(jīng)成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領(lǐng)導下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團隊成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進團隊團結(jié)，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，要達到這點先要全心全意支持你的團隊。
•和新團隊談話
與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標、進度和團隊成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在你接手后才會出現(xiàn)。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務及整體計劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法
•介紹新成員
當資深成員被新進人員取代時，應鼓勵并歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應團隊；相反地，確保每位新成員都有一位“學長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準備。
•成為團隊成員
成為團隊新成員的規(guī)則很簡單。要清楚了解個人的目標，并將個人目標融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應有關(guān)同事的一些事及所負的任務，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負。
案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對老雇員
“我遇上個難題。”阿蘭•蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林•斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。
一想起當初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機會。公司希望他們適應現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物
58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達根的朋友們也承認，公司需要任命一個新人來當銷售經(jīng)理，而不是達根。
阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個推銷員的支持的。他曾與他們單獨交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時，他們則強調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的不同。他詳細解釋了那個由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個制度的實行?？赐赀@些報告你就會明白。”說著，他把一疊報表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。
科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”
接著阿蘭開始說明如何實施他的宏偉計劃。他要解雇6個推銷員，因為他們都曾潮弄過他的詢訪匯報制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達根也走，或者用他的話說，“讓達根正式退休”。他要招聘一些有進取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。
“阿蘭，你認為這種做法是不是有些激進?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇
l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個新培訓的推銷員來逐步加強銷售力量呢?我會批準這兩個額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費少得多。”
“按我的計劃，的確會使公司支出一筆比解雇費多得多的費用。”阿蘭堅持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應該增加50％。事實上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。”
阿蘭隨后提交了一份詳細的報告，計算出解雇的7個人、招聘和培訓補充人員和增加一半提成獎金等費用，這將會使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開支。他預計在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職。”
那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達根。閑聊了一會兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進度慢下來了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系。”
第二天，總經(jīng)理科林叫財務經(jīng)理仔細核算一下阿蘭的計劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計是相當準確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標的記錄。但是，阿蘭對新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因為它們可以作為價格較高的老產(chǎn)品的代用品。
再說，阿蘭的計劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個總經(jīng)理也就當不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難。
〔診斷〕：
科林應該支持阿蘭，或者解雇他
科林有一個比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責任之一就是規(guī)劃公司的遠景，而現(xiàn)在看來他似乎并沒有做好這件事。假如達根所謂關(guān)于公司的營業(yè)是處于下降趨勢，新產(chǎn)品正在替代價格較高的老產(chǎn)品的說法是對的，那么制訂規(guī)劃就應該有先見之明，從而制定出相應的銷售方針。
盡管阿蘭對他的銷售人員評價很低，他們對自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報制度，和他的推銷員們一道開始認真考慮基本原則。
科林沒有支持58歲的達根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對的，但是他選擇這個新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關(guān)系的訓練。 當前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達根的職位而產(chǎn)生的。如果達根確實已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。
總經(jīng)理當然不應該批準阿蘭的宏偉計劃。為了避免使阿 蘭難堪，他應該承認自己對市場狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達根和他本人一起開展一次實地調(diào)查研究活動。他們應該盡力搞清(因為看來他們并不清楚)其公司的市場規(guī)模、市場占有率以及它是否象達根所說的那樣正在增加。通過調(diào)查頤容，他們就不難明白對他們公司的推銷員應該如何評價以及如何與競爭對手相比較。
關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會應該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時，公司的人事科也應該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進行深入的調(diào)查，以明確他們是否實際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。
訪問一些國外代理商和他們的顧客也應該作為實地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過調(diào)查，也許會獲得一些有價值的信息，特別是公司在發(fā)達國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達的國家中取得良好的成績。在那里，人們對老產(chǎn)品仍然有著強烈的需求?！?
科林和阿蘭大概連和藹可親的達根也算在內(nèi)似乎都不曾負起了解市場銷售情況的責任來，因此他們或許難以得出制定一項適當?shù)氖袌鲣N售計劃所需的答案。由此看來，科林應該委托一個外部咨詢機構(gòu)，幫助公司進行市場調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開支的計劃穩(wěn)妥得多。
〔處方〕
改善人際關(guān)系
當市場情況調(diào)查清楚時，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達根為外地銷售經(jīng)理，直接負責銷售人員的管理工作。因為達根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負責制定銷售政策，并與產(chǎn)品開發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計更好的廣告和促銷方案以及改進售后服務工作。
與此同時，科林應該送阿蘭去接受一次短期培訓，學習如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動部下的積極性。他還應該說服阿蘭不要把精力過多地放在銷售人員的報表上，而應花更多的時間與他們一道出去作實地調(diào)查。
疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計劃了。他至少應該開始著手擬定一項適宜的、長遠的經(jīng)營規(guī)劃，他還必須逐步擬定出與該規(guī)劃有關(guān)的所有其它內(nèi)容，并在實施過程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個小時的美味午餐了。
11．重建成功銷售團隊的九個步驟
現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團隊日益成為半自治機構(gòu)，銷售部門的團隊更是首當其沖，能否讓顧客滿意，能否達到銷售指標成為評估銷售團隊的可衡量的具體標準。
由于同時存在可比較的其他銷售團隊，每個銷售團隊組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團隊往往有多種造成目前困難局面的原因：隊員經(jīng)驗不足，市場環(huán)境不好，產(chǎn)品定價太高等等。但這些落后的銷售團隊往往也都有共同的特點
已經(jīng)失去了對本團隊的自信心。
作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團隊，無疑是一個艱難的任務。重建銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務。
•首先什么也別做
當你首次接手一個士氣低落的銷售團隊時，不要急于作任何決定。先花一些時間去了解該銷售團隊所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團隊成員的基本情況，然后再考慮下一步
•分析問題
通常在這類銷售團隊的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團隊內(nèi)樹立起一個可以大家都引以為榮的代表人物。
也許有人會問：“一個銷售經(jīng)理不正是要去做這個代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經(jīng)理當然應該是銷售團隊所有成員學習的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠遠不夠的。因為通常銷售員是把自己和同事進行比較。
所以你應該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊員，作為其他銷售隊員的榜樣？以及明星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學習的內(nèi)容。當其他所有的隊員都開始向這些明星銷售隊員的工作標準學習時，原來看上去不怎么樣的隊員都可能創(chuàng)造出奇跡。
•找到明星銷售隊員：
就如同在體育運動中一樣，銷售團隊中需要明星銷售隊員作領(lǐng)跑。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗的銷售隊員分享這些經(jīng)驗。
如果現(xiàn)有銷售團隊中還沒有的成功的明星隊員，那么就需要再招募一個新的有潛力的銷售隊員，來擔任榜樣作用。但被招募新隊員需要了解自己的責任。你應該明確地要求該新隊員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當新進銷售隊員按你的工作標準取得了明顯的成效，你的銷售團隊的士氣和態(tài)度就會大振。因為他們有了一個成功的榜樣。同時成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔自己應付的責任。
•不再容許平庸的銷售表現(xiàn)
在一個長期業(yè)績不佳的銷售團隊里，表現(xiàn)不好的銷售隊員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新隊員來替代這部分隊員造成的混亂，也不想在銷售團隊內(nèi)部引起矛盾。
這是一個大錯，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對現(xiàn)實的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進行必要的指導和訓練。你的責任是把讓這部分隊員自己做出一個艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達到必要的標準，要么就請立即離開銷售團隊。
比員工辭職這一問題更嚴重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：銷售團隊中是否有某些隊員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。
•確定工作標準
你要向隊員傳達自己的工作要求。對每一個銷售隊員，不斷的提高工作標準，這種標準應該包括銷售人員的工作習慣，工作方式，工作成績。
比如工作習慣標準包括銷售隊員是否每天早上八點準時到辦公室；工作行為標準包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經(jīng)驗的銷售隊員能否完成每月的銷售定額。這種工作標準應該有兩種：一種是較低標準或者說是保留工作標準。如果達不到這種標準，銷售隊員就可能被警告，如果下一季度仍達不到標準，就可能被剔除銷售團隊。另一種工作標準當然就是更高標準，作為獎勵隊員的依據(jù)。
•剔除不能達標的業(yè)務人員
在一個士氣低落的銷售團隊，銷售隊員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個銷售隊員，這就向其他的銷售隊員發(fā)出了一個清晰而明確的信號。那些工作標準必須得到貫徹。如果不落實這些標準，那么制定的工作標準就沒有任何意義了。
•培訓銷售隊員
你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊員，才能了解到銷售隊員所面臨的各種問題，所制定的工作標準才能有可行性。
•在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競爭
在銷售團隊里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應該鼓勵隊員為了實現(xiàn)團隊的共同目標的前提下，開展內(nèi)部競爭。
•了解隊員的需要
每個銷售隊員都有自己獨特的需要。你有必要了解銷售隊員的需要并幫助他們實現(xiàn)這些需要。你要與每個銷售隊員個別談話：了解每一個人的一些真實想法，對公司有什么要求，該隊員的過去等等。盡量把銷售隊員的個人需要和團隊的目標聯(lián)系起來。
提升團隊
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。
不論你是單一團隊的領(lǐng)導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
具備了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導能力，并針對自己的不足加以改進。團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。
1．分析團隊能力
好領(lǐng)導者會將團隊的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化；了解在團隊發(fā)展的各個階段中，各人的反應和變化。
•鼓勵團隊合作
人類是群體動物，這個個性可以在運動團隊中發(fā)現(xiàn)到，運動團隊中的各成員自覺地合作、志愿擔負責任，以及支持有利團隊整體的決定。要在工作環(huán)境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。
•了解團隊的發(fā)展
一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性地改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、蘊釀、就序、運作。所有團隊都會經(jīng)過被拉在一起成立團隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進入“蘊釀”階段。在“蘊釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強而有力的領(lǐng)導，執(zhí)行任務的方式能得到共識，此時也就進入了“有序”階段，緊接著就是團隊在計劃的周期內(nèi)盡全力運作的最后階段
“運作”階段。
•運用管理策略
管理風格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的管理風格是否能夠適應不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。團隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權(quán)力的領(lǐng)導者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領(lǐng)導是團隊合作、團結(jié)和有效的根基。
•創(chuàng)立團隊
任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。雖然每個實驗都應以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤、早期改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發(fā)生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應該有所不同。
•解決紛爭
在團隊生命周期中的“蘊釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：
領(lǐng)導者和個別團隊成員之間；
領(lǐng)導者和整個團隊之間；
成員與成員之間。
這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。
•適應你的角色
在團隊的發(fā)展時期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團隊領(lǐng)導者主要扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導以維持團隊的動力；到了最后的運作階段，則要成為一位輔助者，幫助團隊向前推進。
•發(fā)展成員的角色
不只是團隊的性質(zhì)會隨著時間改變，當團隊成員以其技能為基礎(chǔ)在團隊中發(fā)展時，他們的能力也會隨著團隊增長。成員在學習如何成為一位團隊成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積累經(jīng)驗。你在團隊發(fā)展的每一個階段，都要設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標、檢討工作方法以及要求團隊再提升整體表現(xiàn)的成績。
2．有效聯(lián)系
強而有力的溝通對于團隊利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進科學技術(shù)的補助。要注意選擇最適合團隊的溝通方式。
•確保易接近性
團隊內(nèi)部如何溝通取決于團隊的規(guī)模及成員辦公的地點。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時皆可輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團隊成員辦公地點分開在外，應在所有辦公地點之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設(shè)備，確保團隊中各相關(guān)小組之間的對話管道暢通。
•溝通方式
團隊的溝通方式有許多種，無論是正式的還是非正式的，在機構(gòu)內(nèi)還是要機構(gòu)外。其中包括：
同事之間經(jīng)常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個機構(gòu)的“葡萄藤”溝通網(wǎng)；
傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報告、布告欄、傳真和電話；
電子傳訊方式，如：電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（公司內(nèi)部網(wǎng)）、網(wǎng)際網(wǎng)路及公司用套裝軟件；
遠距視訊會議設(shè)備和視訊電話，可到達國際商業(yè)社會的任何角落。
無論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。
•選擇溝通方式
任何機構(gòu)都會同時具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網(wǎng)的建立，它確實是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過與每位同事建立社交聯(lián)系，來運用“葡萄藤”溝通網(wǎng)。如果你須盡快與你的團隊或整個機構(gòu)聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠距視訊通訊科技的團隊工作方式，比較接近真實情況中合作的、非正式的風格，因為你可以在會談中看到對方的反應。如果團隊散布的地方離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個人尚未得知的信息。
3．召開團隊會議
團隊會議開得是否有效率是考驗領(lǐng)導能力的一個主要方面。要讓會議開得有成效，關(guān)鍵在于每個與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。
•實現(xiàn)你的目標
每次會議都應有明確目標，讓與會者就此目標交流信息和意見，以求達成目標。謹慎決定每次會議的目的，譬如：會議是要計劃未來的行動還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點，同時在開會前分發(fā)給各與會者，讓他們有時間想想?yún)⒓舆@個會議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準備發(fā)言。開會時應引導但不主導討論，制定清晰的目標，以達到團隊的共識。
•考慮頻率
每兩個禮拜至少召開一次團隊進展會議，這么做才可使每個成員清楚整個團體計劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機密的一對一會議、焦點小組會議、集思廣益會議和匯報會議，都是為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時才召開。
•控制會議節(jié)奏
開會時利用事先準備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復，接著分配每個議題的討論時間并嚴格執(zhí)行。要求會前先作好準備以節(jié)約時間。利落地開始會議并保持會議進行的速度，議程時間在七十五分種以內(nèi)為宜，超過這個時間長度與會者的注意力會漸失。鼓勵每個人發(fā)言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關(guān)。會議開得越活潑，產(chǎn)生的意見越有創(chuàng)意。
•根據(jù)會議目的選擇會議類型
團隊會議
定期召開的會議，向整個團隊報告最新狀況。它是團隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團隊中其他成員的工作進度；會議進行的方式由團隊領(lǐng)導者視何種討論形式有效而自由地作出決定。
焦點小組會議
由具特定專業(yè)知識的次級團體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。
改進會議
由次級團體定期召開、報告最新進度的會議。于一天或一周的開始設(shè)定議程；每隔固定的一段時間重新審視并修改議程；團隊領(lǐng)導者緊湊地控制會議時間，以求時間的最大效用。
一對一會議
兩人之間的私人會議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個人或與工作有關(guān)的題目，包括不適作記錄的機密事項。
集思廣益會議
為研討工作方式召開的團體會議。檢驗和改進工作方式入進度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。
匯報會議
開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團隊領(lǐng)導者扮演證實信息的主要檢視者。
4．建立團隊人際網(wǎng)
不論目標為何，每一個團隊的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網(wǎng)。充分利用機構(gòu)內(nèi)與機構(gòu)外的、正式及非正式的人際關(guān)系，給團隊提供有價值的支持。
•了解支持所需
所有團隊建立人際網(wǎng)時都須包含地位重要的朋友。在機構(gòu)的最高層里，人際網(wǎng)須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務視團隊的表現(xiàn)而定），以及一位核準者（他可對推動工作進程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機構(gòu)內(nèi)外建立可提升團隊工作效率的人際關(guān)系。
•找位團隊“大佬”
一位可當團隊“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機構(gòu)內(nèi)部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準者）。團隊起步時如遇困難或是往后發(fā)生危機時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個主要角色。“大佬”的作用在于解開僵局或防止沖突的發(fā)生。團隊的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。
•解除工作中的問題
公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團隊工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網(wǎng)求助，以便打通機構(gòu)內(nèi)有礙團隊決策與行動的關(guān)卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準的程序。
•處理“找麻煩”的問題人物
注意人的因素：局外人引起的團隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅(qū)使一位局外人處心積慮破壞團隊的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應，以解決紛爭。
5．重視外圍信息
沒有任何人，也沒有任何團隊可孤立存在。團隊、機構(gòu)的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團隊工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團隊的合作、團結(jié)。
•來自內(nèi)部的溝通
團隊的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點
凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨立完成工作的地方，這個弱點可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團隊對于機構(gòu)其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。
•保持接觸
準備一張其他部門和機構(gòu)外重要人物的聯(lián)絡(luò)表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內(nèi)。經(jīng)常更新及完善這張表，因為團隊生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件
從電子郵件到完整的網(wǎng)路系統(tǒng)都包括在內(nèi)。
•避免重復
大機構(gòu)中角色重復是一個嚴重的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發(fā)起的計劃，就極有可能出現(xiàn)重復。要避免這種浪費資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關(guān)團隊各項功能的簡報，讓相關(guān)人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則計劃重復部分很快會被發(fā)覺出來。在某些情形下，各自分開的計劃可經(jīng)由兩股力量合流獲益；或者，倘若計劃皆已完成，將兩項計劃的成果聯(lián)結(jié)起來亦可能產(chǎn)生建設(shè)性的效果。
•滾雪球式的信息傳遞
滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報，執(zhí)委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。
6．創(chuàng)意性思考
沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創(chuàng)意性思考是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習可以培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)意性思考。
•鼓勵創(chuàng)造力
許多人的思考模式會受到自己的經(jīng)驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當?shù)臅h，并要求他們于會前準備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團體活動，每個人都有責任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。
•激發(fā)新意見
腦力激發(fā)會議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領(lǐng)導者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結(jié)束時間，但是當領(lǐng)導者看到大家顯出疲倦時，應暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應記錄在活動掛圖上或?qū)懺谟浭掳迳希屆總€人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。
7．處理問題
團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團隊前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。
團隊成員間的人事問題應以建設(shè)性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應避免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。
•潛移默化灌輸團隊精神
我們無法明確說明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養(yǎng)：
讓成員知道為什么他們會被選中擔任特殊任務；
設(shè)立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰(zhàn)團隊的能力；
鼓勵團隊培養(yǎng)良好的溝通關(guān)系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵；
要求團隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動；
撥出時間詳細回應團隊提出的報告和信息。
•找出問題
所有團隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團結(jié)一致，但是他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，并且因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構(gòu)及團隊成員這個方法外，別無其他選擇。
•與成員談話
一旦發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導者不可避免的一項重要工作就是與牽涉在內(nèi)的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們?nèi)绾慰创诎l(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內(nèi)心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結(jié)并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質(zhì)疑這種防衛(wèi)性的反應。
•處理問題成員
與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關(guān)系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。
•處理沖突
團隊成員間正面的人際關(guān)系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發(fā)生應馬上處理。讓一或二位成員有機會從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談談看有什么地方可以改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。
•將問題用日志記載下來
視解決與工作有關(guān)的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學到一些經(jīng)驗。將解決問題的任務交付給一個人，并給他所需的權(quán)力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。
8．提升團隊表現(xiàn)
任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設(shè)計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關(guān)注。這主要歸因于其他管理領(lǐng)域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義。現(xiàn)在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領(lǐng)導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。
盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。
如果一個銷售經(jīng)理的工作是增進他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結(jié)果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。
研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調(diào)的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。
在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務刺激措施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。
要擬定一個報酬補償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等)，須考慮以下諸目標：
吸引并保留住高效率的推銷員；
保持競爭力；
根據(jù)工作能力給以獎勵；
提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率；
發(fā)掘刺激個人推銷的措施；
鼓勵協(xié)作；
鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；
作為一種達到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調(diào)整報酬水平。
總之，銷售隊伍是市場營銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領(lǐng)域一樣，對它的管理也應一視同仁。如果把從經(jīng)驗中得來的直覺與根據(jù)上述觀點而得來的思維邏輯框架結(jié)合起來，我們就能得出這一結(jié)論。
•了解計劃
好團隊中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”
他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現(xiàn)標準。以一支采用了這種管理方式的制造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務。 種工作彈性可強化每一個團隊。團隊成員可藉研究他人的工作進展學習到更多的經(jīng)驗及知識。因此，要追蹤整個計劃的每個工作過程，以獲得對任務整體、你的角色及其他團隊角色進一步的了解，同時亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預知提升后可能獲得的成效。
•改良制度
日本人改善經(jīng)營管理方式的技巧是：相信團隊及其成員能藉著可量化及優(yōu)質(zhì)的進步而不斷地提高其工作質(zhì)量。即使在退貨比率上一個小小的降幅，亦可代表許多進步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應讓團隊負起完成任務的全部責任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進外圍專家的幫助），進而推動改善工作。不過推動改善工作最重要的條件則是避免問題再度發(fā)生。
•維持工作方法的新鮮感
當團隊發(fā)展起來，運作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進步，一定要經(jīng)常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑。例如：如何提升團隊的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團隊需要注入新的血液嗎？產(chǎn)品的市場競爭力仍很強嗎？
9．自我評估領(lǐng)導能力
領(lǐng)導團隊是個多面向的程序， 可從以下自我評估的題目中看出來。倘若你正領(lǐng)導一支團隊，這些題目可以測驗你的領(lǐng)導品質(zhì)及管理能力；倘若你是團隊中的一員，亦可測驗自己的領(lǐng)導潛能。要誠實地回答問題。如果你的回答是“從不”，請選擇a；如果你的回答是“總是”，請選擇d，以此類推。將得分相加并對照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進的地方。
選項：a、從不；b、偶爾；c、經(jīng)常；d、總是。
我與其他成員他享領(lǐng)導的角色。
我鼓勵團隊成員為他們自己設(shè)定真正可全心投入的工作。
我與國內(nèi)外顧客會面，以確定他們滿意團隊的服務。
我和團隊常有社交活動，以建立團隊精神，交換意見。
在該獎勵時我一定給予成員獎勵；但是需要批評時我也毫不遲疑。
我有一支幕僚團隊，可向他們咨詢團隊的工作進程。
我給予團隊及其成員嚴謹?shù)哪繕?，并時常與他們進行溝通。
我與團隊“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關(guān)系的順暢。
我盡力向團隊成員表示自己對他們絕對信任。
我會解釋為什么不要用某位成員提出的解決問題的方案。
倘若團隊成員可以勝任整個任務，我會讓團隊負上全部的責任。
我允許團隊對影響其利益的決策擁有發(fā)言權(quán)。
我會問團隊成員對現(xiàn)行的工作方式有什么看法。
我找尋團隊中每一個問題的最根本原因。
我謹慎地改變管理風格以適應改變的需要。
我鼓勵團隊成員來找我談任何問題。
我事先計劃好團隊會議，并總能提供行動議程。
我利用各種可用的方法與團隊成員溝通。
我將所獲得的一切信息（假如不涉及機密事件），全部向團隊成員公布。
我盡力在團隊等級制度中除去沒有必要的層次。
我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團隊工作的順利進行。
我鼓勵團隊成員以創(chuàng)新的方法去思考問題。
我召開腦力激發(fā)會議促使團隊產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法。
我經(jīng)常檢測團隊精神及成員工作士氣。
我視解決問題不為不斷改進的機會。
我消除團隊中因責任重疊引起的沖突。
我堅定地站在團隊前帶領(lǐng)團隊以激勵士氣。
一旦人事方面的問題發(fā)生，我立即對它進行處理。
我總是用日志記下改善工作方式的辦法。
我待成員從寬，待事從嚴。
我追蹤個別團隊成員的工作計劃進度。
我尋求所有可持續(xù)改進工作方法的機會。
分析：現(xiàn)在你已做完自我評估。請加出總分，閱讀相應的評分標準，核對你的能力。無論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進的余地。找出你的薄弱之處并參考本篇有關(guān)內(nèi)容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領(lǐng)導團隊的技巧。
32-63：你沒有跟上改變的節(jié)奏；要尋找最新管理風格的方法。
64-95：你有一定的領(lǐng)導能力，但仍應集中精力克服弱點。
96-128：你的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，千萬不可自滿而怠于更上一層樓。
思考題：
1．你認為銷售人員最重要的品質(zhì)是什么？
2．銷售人員最需要那些方面的培訓？
3．根據(jù)你公司的情況，你認為銷售人員有必要每天寫日報告嗎？
銷售團隊 善戰(zhàn) 普降 團隊 建立 銷售 如何
擴展閱讀
如何不做好基本工作也能獲得成功 2024.01.04
勤勞致富只是說說而已，其實大家更喜歡的是一夜暴富。國人性子急，工作上的事情總喜歡一步到位，做生意更是如此。急的背后，一方面是對物質(zhì)對金錢對享受生活的渴望，或者說是窮怕了。另一方面是內(nèi)心深處缺乏安全感，
作者：潘文富詳情
京剛「說」未來：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型受哪些 2023.11.01
中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟“金字塔”的塔基，是支撐社會發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下，中小微企業(yè)要想實現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長，必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟的賦能效應。然而，中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍
作者：王京剛詳情
如何快速滅掉新員工的工作熱情 2023.08.21
員工的價值主要就是體現(xiàn)在執(zhí)行力上。執(zhí)行力的背后，兩大支撐因素，一個是會不會干的技術(shù)問題，一個是想不想干的態(tài)度問題。態(tài)度問題的背后，又牽扯到待遇、企業(yè)文化、同事關(guān)系、內(nèi)部氛圍、對公司及管理層的信任、管理
作者：潘文富詳情
無線營銷，下一步如何落子？ 2023.05.09
如今中國網(wǎng)民上網(wǎng)的主流行為已偏向移動化，用戶的媒體消費形態(tài)也逐漸向移動端轉(zhuǎn)移。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）《第32次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況調(diào)查統(tǒng)計報告》顯示，截至2013年6月底，我國網(wǎng)民數(shù)量
作者：李欣詳情
技術(shù)也性感 GO桌面如何引爆極客流行 2023.05.09
3G門戶旗下GO桌面品牌，被打造為一個活潑有趣、自信睿智、年輕專業(yè)、不斷創(chuàng)新進 取，真誠對話的掌中“極客”形象，并走出國門，得到了全球用戶的關(guān)注和贊許?！ ∈苎麉⒓覩oogle I/O大會前夕，3
作者：李欣詳情
從種子到杰作——汽車影像化表達如何創(chuàng) 2023.05.09
對于汽車行業(yè)而言，從品牌傳播到落地銷售，從新車上市炒熱概念賺足眼球，到引導用戶實際到店進而購買，是一個長期而漫長、體系化整合傳播的過程。在80、90后汽車消費主力軍關(guān)注的眾多內(nèi)容載體中，視頻能夠最直
作者：李欣詳情
版權(quán)聲明：
本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章，僅代表作者個人或來源機構(gòu)觀點，不代表本站立場，本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载撠煛?br />
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體，本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊，傳播管理/培訓經(jīng)驗，不是直接以贏利為目的，版權(quán)歸作者或來源機構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益，請與我們聯(lián)系，我們核實后將進行整理。
我要發(fā)布需求，請點我！
未知的文章
管理文庫分類
最新發(fā)布
- 1經(jīng)銷商終端建設(shè)的基本 54
- 2姜上泉老師人效提升咨 65
- 3姜上泉老師降本增效咨 52
- 4中小企業(yè)招聘廣告的內(nèi) 27388
- 5姜上泉老師：泉州市精 186
- 6姜上泉老師降本增效咨 14725
- 7倒逼成本管理—降本增 18587
- 8中國郵政重慶公司降本 260
- 9中航工業(yè)Z研究所降本 266
